Interviste

Ugo Grasso (Wunderman Thompson): "Dal coronavirus la spinta a una nuova Start -up mentality, a un planning più preciso delle attività, a carichi di lavoro bilanciati e a una dimensione più etica del business"

Il Chief Talent Officer e Business director, spiega ad ADVexpress le strategie e il business model attivati dall'agenzia durante la pandemia, che le hanno consentito di vincere anche alcune gare, e gli approcci diventati una prassi anche in questa fase di ripartenza.

 

La figura del Chief Talent Officer ricoperta all'interno di Wunderman Thompson da Ugo Grasso, anche Business director, è stata strategica per definire un approccio reattivo alla pandemia da parte dell'agenzia e il settaggio di un business model che garantisse piena operatività anche in smarworking e in questa fase di ripartenza.

Ne abbiamo parlato con lo stesso Grasso. Ecco cosa ci ha raccontato.  

 

Come l'agenzia ha reagito all'emergenza sanitaria e quali misure ha attivato per la sicurezza dei dipendenti e per la tutela economica?
È ormai evidente che nessuno nel mondo si aspettasse di fronteggiare una situazione di questa portata e violenza. Ogni persona è una piccola azienda e le aziende sono fatte da persone, occorre creare valore per le persone per creare valore per le aziende. Non dobbiamo mai smettere di cercare il rapporto win/win tra aziende e people. A maggior ragione vale per noi, sviluppiamo e vendiamo idee, il nostro capitale è umano.  Dal 24 febbraio, abbiamo detto a tutti che avrebbero potuto lavorare da casa e venire in ufficio solo in caso di necessità e stabilito che chiunque provenisse dalle zone a rischio o avesse avuto contatti con qualcuno di quelle zone, non avrebbe potuto accedere in ufficio. Dal 9 marzo abbiamo proprio chiuso gli uffici, aprendo in via ufficiale l’era dello smart working totale. Insieme a Giacomo Lopopolo CFO & VP abbiamo subito istituito un comitato Covid e iniziato a prospettare le azioni necessarie.
Tutte le principali decisioni sono state prese in accordo con il gruppo WPP e con il nostro management internazionale che ci osservava con attenzione imparando dalla nostra esperienza nel corso delle settimane, dato che, in Europa eravamo i primi ad affrontare la
pandemia.
Ci siamo mossi seguendo 3 principi: Sicurezza prima di tutto, poi vicinanza allo staff e a ttenzione ai bisogni individuali. Abbiamo fatto e continuiamo a fare staff meeting virtuali ogni 2 settimane per tenere le persone a bordo, farle interagire, informarle sulla situazione e sui provvedimenti presi, sull’andamento del business, sull’organizzazione dell’agenzia. Oltre 150 persone che, collegate on line, partecipavano, anche cantando e ballando. Quei 20 minuti hanno creato un valore che nessun corso di team building potrà mai avere.
Ogni fine settimana ho inviato una mail a tutto lo staff sviluppando 3 aree: Informazione: su temi di salute, decisioni relative alle disposizioni del governo, disposizioni relative al nostro modo di operare. Aggiornamento professionale: articoli, corsi, aggiornamenti operativi, webinar. Intrattenimento: consigli su libri, cinema, musei e mostre on line, iniziative di ogni tipo da trovare sul web.
Abbiamo inoltre cercato di essere vicini anche alle famiglie organizzando per tutto il mese di aprile un coinvolgimento dei bambini, istituendo una Smart-etiquette con regole per garantire il rispetto del tempo personale. Il giorno della Festa della Mamma le nostre mamme hanno ricevuto a casa una torta. Ci sono state alcune iniziative individuali, come la raccolta di pensieri, racconti, emozioni delle nostre persone pubblicate in un e -book. Abbiamo infine stipulato assicurazioni sanitarie aggiuntive per dare supporto psicologico ed anche economico nel caso qualcuno fosse stato colpito dal Covid.  Per la tutela economica: abbiamo congelato tutte le spese discrezionali, facendo attenzione a non ridurre i costi di formazione e di connettività, rinegoziato i contratti di servizio connessi al building, attivato il fondo di integrazione salariale, utilizzato le opportunità concesse dalle disposizioni governative per acquistare con credito d’imposta tutti i dispositivi di protezione individuale e i servizi di sanificazione. Inoltre, abbiamo chiesto al management e ai dirigenti di ridursi lo stipendio per 3 mesi, dal 10% al 20%.


Come è cambiato, se è cambiato, il modello organizzativo e come sono cambiate le modalità di lavoro garantendo la business continuity
Oltre allo staff meeting, ogni settimana teniamo una “Client Success Weekly Call” nella quale facciamo il punto sulla gestione economica e sul new business in corso, con i responsabili dei clienti.
Contemporaneamente abbiamo messo in atto un nuovo sistema di gestione di carichi di lavoro che ha alcune caratteristiche peculiari: è condiviso e pubblico. Tutti vedono e sono informati di tutto. Prevede il coinvolgimento diretto dei responsabili creativi e dei responsabili
clienti. I clienti, come noi d'altronde, si sono trovati a dover rivedere o stravolgere i piani e hanno modificato gran parte dei nostri Scope of Work con l'inserimento di nuove attività e l'annullamento di quelle vecchie. Coinvolgere direttamente creativi e account nel processo
di gestione dei carichi di lavoro e di assegnazione dei creativi, ci ha permesso di essere più reattivi ed efficaci nel fronteggiare questi cambi di direzione. C’è una pianificazione più precisa delle attività, a ore, che ci ha permesso di essere più attenti a sovraccarichi su
alcune figure e a garantire un bilanciamento migliore tra working time e life time. Abbiamo vinto diverse gare durante la pandemia, ci sembra che tutto sommato siamo riusciti ad essere resilienti e addirittura a prosperare per certi aspetti.


Come è stato rivisto l'approccio ai clienti?
Abbiamo cercato di essere vicini ai clienti, anche loro si stavano riorganizzando sia dal punto di vista operativo, sia da quello dei piani di comunicazione e ci siano trovati nella situazione di lavorare in tempi strettissimi in condizioni decisamente nuove, tutto da remoto, tutto da casa. Ci siamo messi subito in contatto con i nostri clienti mettendoci a disposizione, abbiamo cercato di aiutarli con informazioni e guidelines e best pratice che stavamo collezionando imparando sul campo. L’uso di strumenti come Teams o Zoom è diventato subito familiare tra noi e i clienti.
I diversi team hanno cercato di essere propositivi proponendo soluzioni e tavoli di lavoro per discuterne insieme ai clienti. Siamo andati anche da alcune aziende non clienti a proporre creatività, che è sempre il centro del nostro lavoro, come nel caso della campagna di
Burger King sul tema del “distanziamento sociale”, una intuizione di un brillante team creativo. Anche nei confronti della Industry abbiamo cercato di essere attivi, Il nostro CEO Beppe Stigliano ha fatto partire, e sono ancora in corso, degli interessanti webinar di confronto con vertici di tantissime aziende, sul nostro canale Instagram.

 

Quali cambiamenti nelle strategie di comunicazione e di business dei clienti?
Come agenzia facciamo molto spesso il punto su come stiano cambiando i clienti e il mondo della comunicazione, e gli ultimi mesi sono stati ricchi di riflessioni. Ci tengo a ringraziare Marco Bandini, nostro responsabile dell’area strategica, per avermi aiutato a delineare la
seguente situazione.
Il modo in cui le aziende stanno guardando alla comunicazione sta evolvendo velocemente; è innegabile che il Covid abbia posto una serie di sfide improvvise che hanno favorito la revisione delle logiche e dei processi decisionali.  La forte spinta alla digitalizzazione ha
contribuito all’insorgere di una serie di riflessioni che vanno ben oltre il digitale stesso. La centralità dell’utente/persona e della comprensione di ciò che funziona o delle opportunità inespresse nel suo journey forza una visione molto più olistica e strutturata di
messaggi, canali, attività, strumenti e anche modi di lavorare e interagire con i partner. Riuscire a progettare ecosistemi virtuosi di comunicazione significa mettere al centro l’esperienza sapendo dove, come, quando passare, ad esempio, dallo store fisico a quello
online, dallo storytelling alla lead generation, dall’attivazione alla marketing automation.
Le aziende più evolute sanno che tutto questo è possibile solo se si tiene al centro il valore generato per il cliente.
Ad arricchire e rendere sempre più efficace questa evoluzione è il fatto che il mercato sia sempre più consapevole dell’uso che può fare dei dati. Cresce il desiderio di cogliere i vantaggi offerti dallo sviluppo di algoritmi (AI o meno) o la messa a sistema di piattaforme che permettano di rendere il dato sempre più abilitatore di conoscenza, creatività, validazione e ritorni. Ovviamente, come in tutti i casi, ci sono realtà più evolute di altre ma quello che rileviamo è una crescita nell’adozione di una sorta di “Start -up mentality” ovvero una maggiore inclinazione verso processi sempre più veloci, concreti, agili, cha cambiano e si adattano nel corso dell’esperienza. Un atteggiamento che diviene veramente vincente se accompagnato da un’efficace cultura del rischio e dell’errore.
Da un punto di vista più valoriale non possiamo non citare l’accelerazione che stiamo vivendo tutti verso una dimensione più etica del business che, per sua natura o per andare incontro ad una diversa sensibilità del consumatore, sta interpretando il concetto di
sostenibilità in chiave più ampia della sola sostenibilità ambientale. Inutile dire che la lista dei cambiamenti che osserviamo è più lunga di quanto scritto (Il Made in Italy e il chilometro zero, l’attenzione alla salute anche relativamente agli ambienti, ai processi, alle
esperienze di acquisto, l’evoluzione del pricing per logiche e dinamiche per andare incontro all’impatto economico disomogeneo che stiamo vivendo) ma speriamo di aver contribuito, seppur rapidamente, a render conto delle forti evoluzioni che stiamo vivendo.

 

L'agenzia è tornata alla 'normalità' e quanto del nuovo modello resterà nei prossimi mesi?
Abbiamo consultato tutto lo staff con una Survey per un parere sul rientro in ufficio e, tenendo conto dei risultati, delle misure obbligatorie e consigliate dal governo e delle guidelines di WPP abbiamo steso un protocollo per il rientro. La riapertura dell’ufficio è
avvenuta il 15 giugno su base volontaria, con una affluenza massima del 20%, da metà settembre passeremo al 40%, monitoriamo costantemente la situazione per apportare cambiamenti a seconda dell’evoluzione. Per entrare in agenzia occorre prenotarsi tramite
una App che prevede la possibilità di venire in ufficio fino a 3 giorni alla settimana, fino ad esaurimento posti. Le persone cosiddette “fragili” non verranno in ufficio. Ovviamente l’agenzia è stata sanificata, ci sono tutti i dispositivi di sicurezza, misurazione temperatura,
percorsi e posti distanziati e regole ben precise da seguire.
L’agenzia non ha mai smesso di lavorare con efficienza; la “normalità”, se la intendiamo come “tutti che vengono in ufficio tutti i giorni” tornerà, ma non completamente, credo che tutti stiamo capendo che vedremo profondi cambiamenti alle nostre abitudini. La tendenza
era già in atto, l’accelerazione data dal Covid sarà davvero rilevante. Aumenta tantissimo la ricerca della qualità della vita e del benessere che diventa sempre più mentale, la gestione sana del tempo è ormai centrale. La mobilità e le scelte di vita saranno diverse,
così come le modalità di lavoro, saranno ancora più importanti task e obiettivi e quindi la qualità del lavoro.  Forse potremo andare in ufficio meno giorni alla settimana oppure andarci più tardi, evitando il traffic jam. Le persone potranno risparmiare sul commuting e sul baby sitting, le aziende potranno risparmiare su spazi e consumi, investendo sul benessere, forse ungiorno si arriverà alle assunzioni a distanza.

 

Qual è stato il ruolo del Chief Talent Officer?
Mantenere la calma. Occorreva essere il più possibile un punto di riferimento e di equilibrio in agenzia. L’impostazione, l’organizzazione, la gestione di gran parte di quanto descritto sopra sono state le mie principali occupazioni degli ultimi mesi, senza dimenticare che tutto
ciò che riguarda le mie aree di responsabilità doveva comunque andare avanti.
Tutto questo ovviamente con il supporto del board. Ne approfitto per ringraziare questa squadra, oltre a già citati Beppe e Marco, anche Giuseppe Salinari, Lorenzo Crespi, Daniela Radice, e in modo particolare Cesare Malescia e Giacomo Lopopolo con i quali ho condiviso ore e ore nella gestione dell’emergenza.
L’oscar va però dato a tutto lo staff, si sono evidenziate tante personalità forti e interessanti, ognuno ha tirato fuori tutto quello che poteva dare e anche di più. Soprattutto è emersa una meravigliosa umanità collettiva che è certamente un punto fermo da cui ripartire.