NC Awards Festival 2026/6. Physical & Digital: Fincati e Bologna (SBAM) e Sala (KIWI) raccontano come l'experience è diventata un media e perché l'idea deve nascere trasversale, non in sequenza

In un mondo sempre più mediato dagli schermi, i brand hanno la necessità di entrare in contatto diretto con le persone. Come spiega Tommaso Fincati, Head of Entertainment di SBAM (Gruppo Jakala), dopo il Covid c'è stato un rilancio straordinario dell'experiential marketing, perché il digitale consente di raccontarsi e fare awareness, ma non basta per farsi davvero conoscere, farsi provare, entrare nella quotidianità delle persone. «Hai bisogno di entrarci in contatto: nelle piazze, nei cinema, nelle abitudini, nelle scelte che fanno al di fuori di casa propria, regalando esperienze in cui il brand non solo si racconta, ma dona qualcosa di memorabile che possa diventare importante per la loro quotidianità».

Giorgio Bologna, che di SBAM è Head of Creative, aggiunge la dimensione cognitiva del problema: in un contesto di bombardamento continuo di contenuti, la memoria ne paga le conseguenze. Un like, un tap, si perdono in milioni di interazioni identiche. «Non c'è niente di valore come un evento fisico, qualcosa che si vive con tutti i sensi. Ricordare un'esperienza che ci ha emotivamente coinvolto – anche solo ingaggiato, non necessariamente commosso – diventa poi qualcosa che, nel momento più basso del funnel, davanti allo scaffale, guida la scelta tra un brand e il suo competitor.»

Dall'approccio campaign-driven alla cultura: lo switch di KIWI

Davide Sala, Head of Strategy & Social Media di KIWI (Uniting Group), inquadra la dicotomia fra crescita continua degli investimenti digitali e il rilancio del fisico: non è una contraddizione, è un cambio di approccio. «Negli anni scorsi ragionavamo per campagna, dove contavano i contatti lordi e la penetrazione sull'audience. In quel modello, all'evento fisico veniva sempre lasciato l'ultimo posto: il budget residuo, la ciliegina sulla torta. Oggi, con un approccio più culturale, il brand ha capito che non basta mostrarsi, bisogna esserci davvero per le persone. Digitale e fisico fanno la stessa cosa in due tempi diversi: il digitale lavora per continuità e presenza, l'evento fisico lavora per densità».

Questo cambio ha prodotto in KIWI due switch concreti. Il primo è uno switch di pensiero: «Abbiamo smesso di trattare i brief come brief esecutivi. C'è un pensiero a monte molto più alto, che ragiona su cosa serve davvero al brand, e da lì si scarica sui canali». Il secondo è uno switch di sistema: le diverse unit del gruppo non lavorano più in sequenza come agenzie separate, ma sviluppano team per competenza attorno a una direzione creativa e strategica comune.

I case KFC e Audible illustrano come fisico e digitale possano dialogare con modalità diverse. Per KFC, l'attivazione ha previsto un momento di sincronicità totale – lo stesso numero di telefono su bigliettini cartacei e sul digitale, per agire contemporaneamente su scala nazionale e locale – e un momento di asincronicità, in cui la parte fisica si è trasformata in uno stunt che ha generato contenuto poi amplificato dal digitale, con obiettivo finale di drive to store.

Per Audible, invece, la fisica ha avuto un ruolo diverso ancora: portare in vita un concetto. Per il lancio della collezione Camilleri, l'insight era che i romanzi dello scrittore siciliano vanno ascoltati, non letti, perché il dialetto crea un ostacolo alla lettura. «Abbiamo organizzato un chiosco a Milano dove era possibile assaggiare granite siciliane ascoltando gli audiolibri: la parte fisica portava in vita un mondo che il digitale raccontava sugli altri touchpoint».

Sensibilità e sostanza: come si allena un team creativo

Per Bologna la vera sfida nella formazione di un team creativo non è tecnica, è di sensibilità. «La sensibilità è quello che ci permette di percepire i contesti in cui ci muoviamo, di capire il cliente, di individuare la chiave emotiva per parlare con le persone. E non è solo sensibilità emotiva: è anche la capacità di capire quanto scalare un'idea dal punto di vista economico e di potenza creativa. Non tutte le idee devono essere incomprensibili – alcune devono essere semplicemente costruite per le persone con cui vogliamo interfacciarci».

Rispetto ai suoi esordi, quindici anni fa, Bologna vede un cambiamento netto nel crafting: «Si lavorava subito sulla line, sul layout. Oggi bisogna investire molto più sulla parte alta – sul senso, sul significato, sul valore che l'idea porta con sé – perché le persone hanno imparato a leggere in profondità. È molto più difficile convincere con un contenuto bellissimo ma senza sostanza.» Quel che invece è cresciuto è la richiesta di qualità esecutiva altissima: «In un contesto in cui il pubblico – e nel mondo dell'intrattenimento si parla di pubblico, non solo di consumatori – è abituato a contenuti e prodotti di altissimo livello, la qualità dell'output non è negoziabile».

Sul tema community, Bologna è diretto: il DNA di un brand non può essere tradito. «I consumatori capiscono quando un brand sta andando dove tira il vento. Non è sempre utile inseguire ciò di cui tutti parlano». Il caso Gatorade lo illustra bene: il brand ha un DNA sportivo consolidato, ma la novità è stata aprirsi alle microcommunity di runner, coinvolgendole in iniziative memorabili – correre di notte, appropriarsi della città – coerenti con i valori del brand: luce, lampo, forza.

Orchestrazione e specializzazione: il caso Roventa a Sanremo

Fincati è convinto che specializzazione e visione integrata non siano in contraddizione, a patto che ci sia qualcuno capace di orchestrare. «Io e Giorgio siamo affiatatissimi con ruoli differenti, e questo ci consente di fare da orchestratori dando luce e forza a ogni singola specializzazione. In un mondo che va sempre più verso la capillarizzazione e le piccole community, non puoi permetterti di puntare su un solo mezzo sperando di colpire tutti».

L'esempio più rappresentativo di questo approccio è il caso Roventa a Sanremo: partendo dal concept «lo spettacolo è di casa», SBAM ha costruito un ecosistema in cui la musica e le pulizie domestiche si trasformano in un palco personale. Ispirandosi all'estetica di un videoclip storico, nello stand i visitatori potevano selezionare una hit del festival, provare i prodotti e scatenarsi con gli amici; creator selezionati per tono e affinità hanno poi amplificato l'esperienza sul digitale. «Era un gioco ben bilanciato: grande visibilità per il mondo della TV e della città, e uno stand esperienziale dove influencer e persone si mettevano in gioco insieme».

Specializzazione come valore, integrazione come metodo

Sala chiude il ragionamento con una posizione netta: «La specializzazione è un valore che non può essere improvvisato. Un creativo esperto di social ha una sensibilità diversa da chi produce eventi fisici, e nessuno può fare tutto con la stessa qualità. Il punto non è eliminare la specializzazione, ma orchestrarla» .

Il modello che funziona, secondo Sala, è quello in cui direzione strategica e direzione creativa lavorano in modo molto sincrono nella parte alta, generando un nucleo concettuale comune attorno al quale le specializzazioni eseguono – non in sequenza, non a silo, ma in iterazione continua verso un prodotto coerente.

Le aziende più pronte a questo tipo di collaborazione, conclude Sala, sono quelle che hanno fatto internamente lo stesso percorso: hanno mantenuto la verticalità dei propri dipartimenti, ma con una regia comune: «Dove invece manca un decisore finale che orchestri i silo interni, ogni specializzazione ragiona con le proprie logiche e i propri KPI. Nel momento in cui c'è vera integrazione lato cliente, il modo di richiedere i progetti cambia, diventa più maturo: l'integrazione viene vista come sistema, non come una serie di pezzi da mettere insieme».