Assolombarda 'Crisis Communication e rischio reputazionale'. Governance e prevenzione nei comitati rischi per tutelare la reputazione d'impresa. Cattaneo (My PR): "Necessario inserire a budget risorse dedicate a questa attività strategica"

In un panorama mediatico sempre più reattivo e pervasivo, in cui le informazioni viaggiano istantaneamente e gli stakeholder pretendono massima trasparenza, saper gestire una criticità reputazionale non rappresenta più un mero intervento contingente, ma un’imprescindibile competenza strategica. Su queste premesse si è svolto l’incontro “Crisis Communication e rischio reputazionale: dalla cultura aziendale alla gestione operativa”, promosso dal Gruppo Media, Comunicazione e Spettacolo di Assolombarda.

L’evento ha riunito comunicatori, esperti di relazioni istituzionali e responsabili d’azienda per analizzare scenari, metriche e modelli di risposta. Un dibattito concreto che ha mostrato come, attraverso prevenzione e preparazione, anche i momenti di maggiore vulnerabilità possano trasformarsi in un’opportunità per consolidare la fiducia attorno al brand.

Assolombarda: la crisi come funzione strategica di lungo periodo

A tracciare il quadro d'apertura è stato Daniele De Martini, Presidente del Gruppo Media, Comunicazione e Spettacolo di Assolombarda, sottolineando come la gestione del rischio reputazionale riguardi ormai organizzazioni di ogni settore e dimensione. In un contesto dominato dalla frammentazione dei canali, la reputazione può subire scossoni sistemici in poche ore.

La gestione della crisi, ha ricordato De Martini, non può restare un’attività confinata all'emergenza: serve una vera cultura d’impresa che integri analisi del rischio e processi comunicativi nella strategia complessiva. Per sostenere le associate, Assolombarda ha predisposto una task force multidisciplinare operativa su quattro direttrici:

• Analisi reputazionale: valutazione preliminare dei fattori di vulnerabilità.
• Procedure di crisi: definizione di protocolli interni e modalità di risposta.
• Piani di comunicazione: predisposizione preventiva di messaggi e strumenti.
• Relazioni con i media: affiancamento operativo nei momenti di massima pressione.

Governance e segnali deboli: la comunicazione nei Comitati Rischi

L'analisi dell'architettura d'impresa è stata approfondita da Giorgio Cattaneo, AD di MY PR e Consigliere del Gruppo Media, Comunicazione e Spettacolo di Assolombarda. Secondo Cattaneo, quando manca una governance strutturata i segnali deboli sfuggono e la crisi viene riconosciuta solo ad avvenuta esplosione. La comunicazione deve dunque entrare nei meccanismi apicali di valutazione del rischio: "Per gestire bene una crisi bisogna dotarsi di una buona governance all'interno dei corretti contesti aziendali. Siccome uno dei più corretti contesti aziendali è il comitato rischi, che generalmente mappa la rischiosità dell'azienda ed è di natura endoconsiliare — composto quindi per la maggior parte da consiglieri indipendenti — è fondamentale guardare alla sua composizione. Rispetto a uno studio di Spencer Stuart, leader internazionale nei leadership advisory service, sulle prime 100 società italiane per capitalizzazione, i consiglieri indipendenti rappresentano l'88% dei membri, ma tra le loro tipologie di competenze mancano quasi del tutto quelle di comunicazione e public affairs: i direttori di comunicazione e public affairs sono solo circa il 2%."

Cattaneo ha poi rimarcato l'opportunità di un'integrazione professionale a livello consiliare: "Vedo in questo dato una grande opportunità: quanto più i comitati rischi si doteranno di buoni direttori di comunicazione o advisor esterni con competenze specifiche, tanto più l'azienda sarà protetta. Oggi nei comitati rischi circa un quarto dei membri proviene dal mondo legal & compliance. Devono crescere queste professionalità anche nell'ambito della comunicazione e dei public affairs, perché è lì che si mappano le rischiosità endemiche e si deve valutare quale impatto esse abbiano sulla reputazione e quale sia la loro rilevanza mediatica. Per fare questo serve un professionista del settore."

Soffermandosi sulla multidimensionalità del danno e sull'esigenza di allocare budget dedicati alla prevenzione, Cattaneo ha evidenziato: "Parlerei più che di semplice comunicazione, proprio di reputazione. Quando si manifesta un danno reputazionale, questo può colpire diverse aree: private reputation, brand reputation, corporate reputation e management reputation. Un altro dato emblematico, emerso da uno studio di AON ('Damage to Reputation or Brand: A Critical Risk'), indica che il 53% delle aziende dichiara di essere preparato sul tema delle crisi, il 9% fornisce una risposta più solida sulla propria capacità di gestirle e solo il 12% delle aziende ha quantificato il rischio reputazionale. È una percentuale bassa per un campione di grandi imprese che solitamente mappa le proprie rischiosità. Qualsiasi incertezza, come un attacco hacker oggi molto visibile sui media, porta con sé un potenziale rischio reputazionale. Ecco perché serve inserire a budget risorse dedicate alla prevenzione e gestione del rischio reputazionale prima che la crisi si manifesti."

Mappatura degli stakeholder e visione integrata

Il tema della reattività e del perimetro d'azione è stato ripreso da Tommaso Accomanno, Media Relations Manager, Comin & Partners, che ha assimilato la gestione di crisi a una "medicina della reputazione" a cui spesso si ricorre tardi, quando il problema è già in stadio avanzato.

Accomanno ha evidenziato come la mappatura strategica non debba limitarsi all'elenco dei rischi potenziale o ai soli media tradizionali e digitali, ma debba estendersi all'ecosistema complesso degli stakeholder territoriali e istituzionali (enti locali, sindacati, associazioni di categoria, opinion maker). In caso di attacchi informatici o polemiche locali, intercettare l'evento prima dell'interesse mediatico o sindacale consente di gestire la criticità con una regia unica e integrata.

Prevenzione, sensibilità interna e risposta multidisciplinare

Di prevenzione e coinvolgimento aziendale ha parlato Andrea Camaiora, AD di The Skill, ribadendo che una consulenza preventiva ha costi nettamente inferiori rispetto alla gestione dell'emergenza ed evita l'escalation verso le autorità di controllo.

Camaiora ha sottolineato che la sensibilità ai "campanelli d'allarme" deve permeare l'intera popolazione aziendale. Inoltre, la risposta non può essere delegata esclusivamente alla funzione legale: serve un tavolo multidisciplinare coordinato dall'AD che includa responsabili di stabilimento, risorse umane e comunicazione per offrire una linea di difesa bilanciata e protettiva.

Alstom: formazione trasversale, AI e tempestività dal basso

L'esperienza industriale è stata portata da Gaia Mazzon, Direttrice Innovazione di Alstom, che ha illustrato l'importanza di allenare l'organizzazione attraverso simulazioni ed esercitazioni costanti.

Per superare il limite tipico delle aziende ad alta intensità tecnologica — dove i tecnici tendono a risolvere il problema operativo trascurando la dimensione comunicativa — Alstom coinvolge nei training non solo il top management ma anche project manager e strutture operative. Tra le metodologie adottate figurano simulazioni con intelligenza artificiale per generare rassegne stampa verosimili e mostrare l'impatto reputazionale dei micro-incidenti amplificati dai social network.

RTI: strutture, stress test e responsabilità delle reti televisive su temi di impatto pubblico

L'evoluzione dei grandi scenari di crisi è stata ricostruita da Andrea Delogu, Vice Direttore Generale Informazione e Coordinamento Risorse RTI. Richiamando casi storici d'impresa (come Olivetti e Kodak di fronte ai cambi di paradigma tecnologico) ed eventi sistemici come l'emergenza pandemica del 2020, Delogu ha evidenziato come la strategia debba essere sostenuta da strutture adeguate, risorse d'analisi e budget.

In contesti di portata nazionale, la missione della comunicazione — in particolare per il servizio pubblico — non consiste nel cavalcare l'allarmismo, ma nel fornire indicazioni chiare, autorevoli e tempestive al Paese.

AC Milan: il "business delle emozioni" e il confine tra issue e crisi

L'ambito sportivo ed entertainment è stato rappresentato da Halajie Barjie, Direttore Corporate Communication dell'AC Milan. Definendo il calcio come un "business delle emozioni" sottoposto a un "referendum bisettimanale" da parte dei propri stakeholder, Barjie ha sottolineato l'importanza di scindere chiaramente tra una semplice issue e una vera e propria crisi.

Reagire d'impulso sui canali social non è sempre la scelta corretta: intervenire senza una reale necessità rischia di certificare e amplificare narrazioni altrimenti destinate a spegnersi. La chiave rimane la condivisione di una cultura d'impresa solida tra club, atleti e fan base.

Credibilità, empatia e decalogo d'emergenza

Nel corso della sessione conclusiva, Gaia Mazzon ha rimarcato l'importanza dell'empatia e del contesto locale, bocciando gli statement precompilati o disumanizzati: in momenti di forte impatto emotivo, i messaggi devono mantenere rigore legale ma anche autenticità ed equilibrio.

A chiusura dei lavori, le indicazioni dei relatori e le interazioni del pubblico (sintetizzate in una live word cloud incentrata su parole chiave quali cultura, velocità, calma, coordinamento e governance) hanno definito il perimetro di ciò che le aziende non devono fare durante una crisi:

• Non cedere al silenzio assordante: il silenzio non rappresenta una strategia efficace.
• Non perdere il controllo: lucidità e autocontrollo sono precondizioni operative.
• Non mentire: la falsificazione distrugge irreparabilmente la credibilità del brand.
• Evitare l'anarchia interna: la catena di comando e le responsabilità decisionali devono essere chiare fin da subito.
• Non disperdere tempo: i confronti devono avvenire con interlocutori dotati di effettivo potere decisionale.
• Non affidarsi esclusivamente alla logica formale: la risposta deve considerare l'impatto emotivo e la percezione degli stakeholder.

Come emerso dal talk di Assolombarda, sebbene la prevenzione non annulli del tutto l'insorgenza degli imprevisti, essa garantisce alle aziende la struttura necessaria per ridurre i tempi di reazione e proteggere il valore del brand nel tempo.