Retail e crisi: fiducia, efficienza e innovazione le chiavi del successo

È estremamente strategica per il retail. E soprattutto in tempi di crisi come quelli attuali, la fiducia del consumatore diventa fondamentale per le realtà operanti nel settore per riprendere a crescere, una volta passata la tempesta. A questo delicato quanto attuale argomento era dedicato il convegno organizzato oggi dal laboratorio specializzato sul retail Kiki Lab a Milano (di cui è media partner Nc-Il giornale della Nuova Comunicazione edito da Adc Group) e intitolato, non a caso, ‘Mi fido di te? Fiducia dei clienti, efficienza virtuosa e innovazione: tre chiavi per il successo nel retail’. Sono infatti questi tre gli ingredienti fondamentali di una corretta strategia per uscire dalla crisi, analizzati da una ricerca di Kiki Lab e evidenziati dagli interventi di alcune aziende del settore.

 

La crisi c’è, è un fatto. Ma nel retail non tutte le realtà ne sono state colpite allo stesso modo: vi sono infatti casi, non isolati, di aziende che sono riuscite non solo a sopravvivere, ma in alcuni casi a crescere. Un caso è Italy, la catena di eno-gastronomia italiana presente in molti paesi all’estero, che quest’anno è cresciuta del 10%.

“Le chiavi per sopravvivere e uscire dalla crisi sono tre: la fiducia dei clienti, l’efficienza virtuosa e l’innovazione proattiva - ha spiegato Fabrizio Valente, partner fondatore di Kiki Lab (nella foto a sinistra) -. La fiducia, in particolare, si costruisce per tappe evolutive successive: si parte dai pre-requisiti, gli elementi basilari che non possono mancare, per arrivare ai ‘plus’, che fanno già la differenza, fino ad arrivare agli ‘extra’, gli aspetti sorprendenti, che sono quelli davvero distintivi”.

Dall’indagine svolta da Kiki Lab in 11 paesi (8 europei, 3 extra europei) attraverso 11.000 interviste realizzate in 220 catene di retail (per una media di 220 interviste a catena), emergono alcuni dati interessanti: fra i ‘pre-requisiti’, quelli più citati sono la solidità e l’organizzazione del punto vendita, fra i ‘plus’ spicca l’affidabilità, mentre gli ‘extra’ sono rappresentati dalla professionalità del personale e dal suo impegno nei confronti del cliente.

 

Per quanto riguarda l’Italia, la media di fiducia riscontrata fra gli intervistati è alquanto bassa, a quota 16, a fronte di Paesi, come il Brasile, dove il ‘voto’ è pari a 38. Ma ciò che è più importante è che, fra le 20 catene presenti in Italia analizzate in modo specifico dalla ricerca, è Ikea il campione assoluto, riconosciuto al primo posto su molti fronti: solidità, professionalità del personale, onestà de prezzi. Interessante, poi, è la presenza del discount Lidl fra le top 10 nella risposta ‘Mi mancherebbe se non ci fosse più’.

 

Numerosi, dunque, i fattori rilevati dall’indagine come chiave per avere successo nonostante la crisi: fra questi, l’attenzione nel post-vendita, la trasparenza nel rapporto con il cliente (esempio calzante è Ikea, in cui i clienti acquistano servendosi direttamente nei magazzini), la coerenza negli spazi (nel caso di grandi catene come Esselunga, i cui punti vendita hanno tutti le stesse caratteristiche) e con i propri valori (la catena americana biologica Whole Food che usa uno scooter elettrico per le consegne a domicilio). Ma anche sevizi, come lo self scanning nei grandi supermercati, che danno fiducia al consumatore prima ancora di chiederla. “ La fiducia non è uno slogan - ha spiegato Valenti - ma è un aspetto delicato,  va dimostrata concretamente, e i retailer devono anche essere capaci di dare, per poterla ricevere. E se è vero, come credo, che dopo la crisi nulla sarà più come prima, saranno le aziende ad avere lavorato di più su questo fronte quelle che troveranno maggiori opportunità".
 

Alcuni casi concreti presentati durante il convegno sono esemplificativi dell’utilità dei tre concetti chiave espressi da Valenti.

Un esempio di strategia che mira a costruire la fiducia, del cliente è Euronics, che lavora attentamente sui diversi momenti legati all’acquisto: il pre-vendita (con un sito internet che fornisce informazioni dettagliate, con 2 milioni di accessi al mese), la vendita (con corsi di formazione per il personale e convention per i 5.000 dipendenti sul territorio nazionale) e il post-vendita con servizi di consegna, ritiro e installazione, e un call-center interno). 

 

Il caso di Posteshop, invece, è eloquente di come il punto vendita possa avare un ruolo strategico nel costruire un rapporto con il consumatore anche in un luogo istituzionale come è l’ufficio postale. Creati per sfruttare lo spazio inutilizzato, oggi i punti vendita Posteshop sono 210 negli uffici postali italiani. “L’obiettivo era sfruttare lo spazio disponibile e, allo stesso tempo ottimizzare il tempo delle persone in attesa allo sportello - ha spiegato Saverio Castilletti, direttore retail Posteshop -, migliorando la loro customer experience”. La particolarità di Posteshop è l’abbinamento della vendita diretta a quella tramite catalogo.

Efficienza virtuosa: gli esempi di Feltrinelli e Coop
Il secondo elemento chiave individuato per uscire dalla crisi è l'efficienza virtuosa, definizione dentro la quale rientrano tutte le strategie messe in atto nell'ottica di ottimizzare e migliorare la qualità della propria offerta e dei servizi nei confronti del consumatore.
Nel caso di Feltrinelli, questa efficienza si è concretizzata nell'apertura a strategie e tecniche 'industriali', solitamente non associate al mondo umanistico per eccellenza qual è quello editoriale. Per fare ciò l'azienda si è appoggiata al Gruppo Temsi, società attiva nel settore dell'organizzazione operativa sia in ambito industriale che nelle imprese di servizio nella pubblica amministrazione. "La situazione di partenza presentava non poche problematiche organizzative e gestionali - ha illustrato Dario Giambelli, amministratore delegato di Feltrinelli -:  assenza di standard definiti di servizio e di costo, mancanza di strumenti di pianificazione, performance basate sulle capacità dei singoli dipendenti, oltre ad alcune inefficienze operative, come gli ostacoli fisici nell'acquisto o le code alle casse. A ciò si aggiungeva una disomogeneità fra i diversi punti vendita della catena. E tutto questo, sommato, generava un passaparola negativo".
Per ovviare a queste problematiche, l'azienda ha sviluppato un nuovo modello di negozio, basato sul servizio al cliente e su una migliore organizzazione interna. "Volevamo più qualità e più ore di servizio dedicate al cliente, riducendo invece quello a basso valore aggiunto", aggiunge Giambelli.
La definizione dettagliata di ruoli e professionalità, rifornimenti svolti prima dell'apertura del negozio, e lo sviluppo di strumenti di pianificazione per l'apertura e la chiusura delle casse: queste le strategie messe in atto dall'azienda, che ha ottenuto una riduzione delle ore di back office (dal 50% al 30%) e un aumento invece del tempo alla cassa (dal 50% al 70%), oltre a una riduzione del 10% del costo del lavoro.

Altro esempio significativo è quello di Coop, che, con l'obiettivo di incrementare la professionalità dei propri dipendenti nel contatto con i clienti, ha puntato sulla formazione degli addetti, attraverso la redazione di manuali pratici (ad esempio quello per gli addetti al banco salumeria) che codificano il know how, lasciandolo a disposizione di tutti i dipendenti che nel tempo si succedono nel ruolo. Questo strumento è stato utilizzato anche per aumentare l'efficienza dei rifonimenti. "Mentre per assicurare la coerenza fra il flusso di clienti e la presenza al banco di addetti sono stati usati diversi dati di base - ha spiegato Emiliano Russomando, partner del Gruppo Temsi, che ha affiancato Coop in questa operazione -: primi fra tutti quelli ricavabili dalle bilance, che permettono di mappare l'afflusso di clienti per fascia oraria e avere dunque dati statistici sulle abitudini di acquisto". Questa ingegnerizzazione dei punti vendita, che ha portato a Coop un risparmio del 15% medio sul costo del lavoro, è stata adottata anche nei punti vendita di nuova apertura.

Innovazione proattiva: Mediaworld e Todis-Conad
Terzo e ultimo elemento indicato come chiave anti-crisi, l'innovazione è di fatto oggi una delle leve fondamentali per il reatil (oltre che per tutta la comunicazione in generale).
Una sfida, questa, che Mediaworld ha deciso di cogliere, nell'ottica di seguire le nuove tendenze per soddisfare i bisogni dei propri clienti, arrivando anche ad anticiparli. In questo senso va vista l'inserimento deli e-book nell'offerta dei nuovi punti vendita, come anche l'utilizzo del software 'Uso&Consumo', realizzato dall'Università di Brescia per misurare il costo effettivo di consumo degli elettrodomestici bianchi (lavastoviglie e lavatrici). In questo modo
"In questo modo il consumatore è guidato nel proprio acquisto - ha spiegato Pierluigi Bernasconi, amministratore delegato di Mediaworld (nella foto a destra)-.  E' una situazione di win-win, in cui guadagnano sia l'azienda che rispetta i canoni ecologici sia il consumatore che risparmia sui consumi".
Un altro esempio concreto della tendenza innovativa di Mediawolrd è l'applicazione per iPhone che permette di consultare sul proprio cellulare il volantino della catena: l'applicazione è scaricabile anche da altri apparecchi, attraverso un software scaricabile dal sito www.modomodo.it.

Parlando di retail, non si può però trascurare un fenomeno che si è affermato negli ultimi anni e che, soprattutto in tempi di crisi, è sempre più diffuso: il discount. Anche per questi punti vendita l'innovazione è uno strumento indispensabile per operare sul mercato.
Un esempio eloquente è quello di Todis, catena di discount del gruppo Conad, diffusa principalmente nel centro-sud Italia. "Abbiamo rispolverato l'idea di prossimità al consumatore - ha spiegato Carlo Ricci, amministratofre delegato Todis -Conad, creando punti vendita nelle zone centrali delle città, di dimensioni anche ridotte e senza parcheggio, ma che potessero offrire i nostri prodotti ai nostri prezzi anche nel cuore cittadino".
Inoltre, l'azienda ha lavorato sulla propria offerta merceologica, inserendo un'offerta non solo discount nei freschi, creando varietà di gamma per alcuni prodotti, come olio o vino, e inserendo dei segmenti non coperti da altri discount, quali il cibo etnico, quello biologico e quello senza glutine. Ed è in fase di sperimentazione una soluzione di ristorante all'interno del punto vendita, in stile - come è giusto che sia - perfettamente discount: si ha un piatto, e si paga quello che si riesce a farci stare.

La ricetta per essere il campione della fiducia: il caso Ikea
Infine, la parola a lui, il 'vincitore' della classifica di Kiki Lab, citato dagli 11.000 intervistati come l'azienda che suscita maggiore fiducia: Ikea. L'azienda svedese di mobili è presente in Italia dal 1989, e conta oggi 16 punti vendita in tutta Italia: l'ultimo aperto di recente in Friuli Venezia Giulia. E se "vendere mobili agli italiani è come vendere chiaccio agli eschimesi", come ha dichiarato il direttore della comunicazione Valerio Di Bussolo (nella foto a destra), le strategie da mettere in atto devono essere davvero vincenti. "Fondamentale è la corenza fra la mission e l'offerta - ha spiegato Di Bussolo -. Il posizionamento di Ikea è uno: vendere mobili a basso costo. Tutto ciò che offriamo deve dunque rientrare sotto questo cappello. Fare marketing stretching, tentativi di marketing azzardati, può essere rischioso".
Gli elementi su cui Ikea basa il rapporto di fiducia con il consumatore sono essenzialmente: la triade prezzo-design-funzionalità; la correttezza, attraverso controlli costanti sui prodotti; e la trasparenza, con l'indicazione chiara dei materiali del prodotto e ciò che è contenuto nella scatola.
"Al cliente, Ikea fa quattro promesse chiare, che si impegna a mantenere - spiega Di Bussolo -: il prezzo più basso, che è sempre in diminuzione rispetto all'inflazione; l'instant gratification, con prodotti che si porta subito a casa; l'easy shopping, oggi possibile con le casse automatiche, e, fondamentale, personale disponibile e competente. Dalle nostre ricerche infatti emerge come il clima aziendale abbia una forte influenza sulla soddisfazione del cliente".


Ilaria Myr