Centromarca. La tavola rotonda con Dalmasso, Lavazza, Marcegaglia e Ponti su brand, crisi e sistema-paese: «Senza marca non ci sarebbe il progresso»

A condurre la tavola rotonda all'Assemblea di Centromarca tenutasi il 9 giugno (leggi news) è stato Daniele Manca, vicedirettore del Corriere della Sera, con una riflessione che ha subito fissato le coordinate del dibattito. Raccontando la strategia con cui il Corriere ha risposto alla crisi dell'editoria tradizionale – studiata fianco a fianco con il New York Times già nel 2007 – Manca ha smontato un paradosso apparente: quella che sembrava una strategia digitale era in realtà profondamente fisica. Il NYT ha cominciato dai giochi e dallo sport; il Corriere ha puntato sugli eventi, ricostruendo attorno al brand le comunità che la chiusura di ventimila edicole aveva disperso.

Oggi, con 800mila abbonati, la vera forza del giornale non sono le copie né il sito, ma l'insieme di comunità tematiche – economia, esteri, politica, cultura – consolidate attraverso festival ed eventi in presenza.

«Voi avete questa grande forza che sono i consumatori che si riconoscono nel vostro brand – ha detto Manca rivolto alla platea –. E noi vi abbiamo copiato». Un'ammissione che è stata anche la chiave di lettura per gli interventi che si sono sussseguiti: il brand non è solo prodotto e comunicazione, è aggregazione, è appartenenza, è comunità capace di muoversi fisicamente intorno a un'identità condivisa.

DALMASSO: «PUNTIAMO SUI MACRO TREND: LE CRISI LI ACCELERANO, NON LI FERMANO»

Alberto Dalmasso, co-founder e CEO di Satispay, ha aperto il giro di interventi con una premessa biografica che è anche una filosofia d'impresa: Satispay è nata nell'incertezza e non ha mai conosciuto un momento privo di crisi. La risposta che ne ha tratto è strutturale – puntare sui macro trend che le crisi, semmai, accelerano: digitalizzazione dei pagamenti, welfare aziendale, presenza del pubblico nel sostegno alle famiglie. Lo ha dimostrato il Covid, quando i Comuni hanno chiesto a Satispay di farsi canale per l'erogazione di sussidi.

Sul piano della gestione d'impresa, Dalmasso ha raccontato con precisione il passaggio da start-up a scale-up: tre anni fa i costi operativi erano cinque volte i ricavi, oggi sono scesi al 30%. Una trasformazione possibile, ha spiegato, solo grazie al lavoro di costruzione della community di utenti negli anni precedenti – un patrimonio di fiducia nel brand e nel servizio che ha consentito di allargare progressivamente l'offerta: dai pagamenti al risparmio, agli investimenti, al welfare aziendale. La logica è quella del lifetime value dell'utente: se un cliente si ripaga in 18 mesi generando 50 euro anziché 10, è possibile acquisirne quattro volte tanto a parità di investimento. È una disciplina finanziaria – ha osservato – che nei mercati anglosassoni si impara a scuola, e che sta entrando solo ora nel lessico delle start-up italiane.

Sul tema sistemico, Dalmasso è stato esplicito: l'Italia cresce poco perché mancano una politica e una progettualità orientate all'innovazione nel lungo periodo. L'elettorato è anziano, i temi dell'innovazione non portano voti, e lo Stato – il più grande datore di lavoro del paese – non si interroga su come adottare le nuove tecnologie per trasformare le proprie strutture. Quando lo Stato non è attore della trasformazione, le cose accadono solo nell'industria privata, con velocità e perimetro necessariamente limitati.

LAVAZZA: «IL PRODOTTO DI MARCA DEVE PORTARSI DIETRO UN'AZIENDA DI QUALITÀ»

Giuseppe Lavazza, Presidente dell'omonimo gruppo, ha inquadrato il rapporto con la crisi a partire dai 130 anni di storia dell'azienda: le grandi innovazioni, ha ricordato, non sono mai arrivate nei momenti di tranquillità, ma proprio quando qualcosa non funzionava. La crisi va vissuta come elemento di trasformazione – dolorosa, ma necessaria – e come opportunità per guardarsi criticamente e costruire nuove prospettive.

Sul tema della competizione di prezzo, Lavazza ha proposto una lettura che va oltre la tattica commerciale. Muoversi in un mercato concorrenziale è una fortuna, non un problema: è la leva che obbliga a creare valore differenziale, spesso intangibile. Il marchio Lavazza è da sempre il riferimento centrale della strategia, e nelle acquisizioni il gruppo ha sempre privilegiato quelli che internamente vengono chiamati “local jewels” – marchi compatibili per posizionamento e valori, non semplici operazioni di scala. La logica del prezzo esiste e va considerata, ma il prodotto di marca non può essere solo un prodotto: deve portarsi dietro un'azienda di qualità, intesa come modo di vivere l'impresa a 360 gradi.

Oggi, ha sottolineato Lavazza, la reputazione aziendale non si costruisce più solo con la comunicazione o la notorietà. Conta la capacità di trasmettere un progetto che vada oltre il valore economico dell'impresa, facendone un attore attivo nella società – capace di generare ricadute positive sull'intera sfera di influenza. Coerenza, trasparenza, leggibilità del sistema di valori: sono questi, secondo Lavazza, gli elementi che spostano l'attenzione del consumatore dal prezzo a un universo di esperienza più ampio, e che definiscono il significato contemporaneo di una marca moderna.

MARCEGAGLIA: «ANCHE NELL'ACCIAIO IL BRAND FA LA DIFFERENZA: DE-COMMODITIZZARE È POSSIBILE»

Antonio Marcegaglia, Presidente del Gruppo Marcegaglia, ha esordito riconoscendo la propria posizione laterale rispetto alla platea del largo consumo – i clienti del gruppo non sono consumatori finali ma aziende utilizzatrici – per poi sottolineare come i valori associati alla marca siano trasversali anche a un settore apparentemente commodity come l'acciaio. Affidabilità, solidità, qualità del prodotto e della reputazione, innovazione di prodotto: sono leve che anche in un mercato B2B determinano preferenza e fedeltà, pur con differenziali di prezzo più contenuti rispetto al consumer goods.

Un esempio concreto è Cromatica, nuova linea del gruppo che introduce elementi di design avvicinando l'acciaio al linguaggio visivo dei beni di consumo. Più in generale, mentre l'Europa rilocalizza le proprie catene produttive, la qualità "verde" dell'acciaio e l'affidabilità della fornitura stanno diventando fattori di differenziazione sempre più rilevanti.

Sul piano sistemico, Marcegaglia ha individuato due ostacoli strutturali alla crescita delle imprese italiane: il peso dell'economia pubblica, che genera inerzia, e una burocrazia che tende all'autodifesa producendo un fardello anacronistico sugli operatori privati. L'Italia ha bisogno di sviluppare i propri campioni nazionali – grandi aziende di riferimento nei rispettivi settori – ma il sistema-paese non è mai stato sufficientemente pro-impresa. Chi rischia del proprio dovrebbe trovare la pista più sgombra.

La stabilità, ha concluso, è la condizione necessaria per fare pensieri di lungo periodo: e il cambio di governance del gruppo Lavazza – da lui citato come esempio – dimostra che aprirsi al management esterno e ai talenti può valere mille passi avanti.

PONTI: «SENZA LA MARCA NON CI SAREBBE IL PROGRESSO. MA SERVE COERENZA DI FILIERA»

Giacomo Ponti, Presidente di Ponti e di Federvini, ha offerto la sintesi forse più netta della tavola rotonda: «Senza la marca non ci sarebbe il progresso». Un'affermazione che ha ancorato all'evidenza dei dati – 700 miliardi di euro di esportazioni italiane, con le imprese del largo consumo, dell'arredo casa e del fashion a trainare una competitività fondata sul brand – ma che ha poi declinato in termini di responsabilità concreta.

Per un'impresa leader di mercato come Ponti, competere sul brand significa non inseguire il prezzo più basso, perché farlo significherebbe tradire la filiera a monte: fornitori agricoli, lavoratori, standard di materia prima. Ponti compra vino, verdure, mele fresche: le scorciatoie sui prezzi di acquisto possono abbassare il costo finale, ma a quale costo per chi sta a monte? La coerenza tra posizionamento di marca e scelte di filiera non è solo etica, è strategica.

Sul quadro più ampio, Ponti ha condiviso un cauto ottimismo: le imprese italiane – medie, grandi e piccole – mostrano una vitalità che i dati di export confermano, con una crescita negli ultimi dieci anni che ha portato l'Italia vicino al Giappone per quota di esportazioni manifatturiere. Il vero deficit non è nelle imprese ma nella percezione sistemica: manca la consapevolezza di essere un ecosistema. I decisori politici – maggioranza e opposizione, ha precisato senza distinzioni – non parlano di innovazione, non pensano al lungo periodo, non si percepiscono come parte di un sistema-paese. Gli imprenditori sì. Ed è da questa asimmetria che, secondo Ponti, occorre ripartire.