Content con Vista - media, marketing & AI di Emanuele Landi. Attenzione in affitto, attenzione di proprietà

Un anno fa pensavo che la mia carriera fosse finita. Per vent'anni mi ero presentato attraverso i loghi sulle mie slide — FOX, Disney. Poi le slide sono sparite, e con loro, a quanto pareva, anch'io. La mia identità era in affitto: apparteneva ai brand che rappresentavo, e quando mi hanno licenziato è tornata al proprietario. Lo stesso sta accadendo ai brand. Non se ne sono ancora accorti.

In breve — Il tempo non c'è più. Il modello classico di brand building presuppone decenni che le aziende non hanno più.

Nel 1958 un'azienda restava nell'indice S&P 500 in media 61 anni. Oggi siamo intorno ai quindici, con stime che proiettavano dodici entro il 2027. Metà dell'indice si rinnoverà entro un decennio. Costruire equity per accumulo lento, anno dopo anno di attenzione affittata, presuppone di avere decenni davanti. Non li hai.

In breve — Il segnale. Backrooms ha incassato come un blockbuster con zero marketing, perché il marketing era già stato fatto — gratis, dalla community, per quattro anni.

A fine maggio esce Backrooms: budget sotto i 10 milioni, campagna marketing praticamente nulla. Risultato: 81 milioni di apertura solo negli USA — record assoluto per A24 — e oltre 212 milioni nel mondo in dieci giorni, film più redditizio nella storia dello studio, diretto da un ventenne al primo film. Solo che non era il primo: lo costruiva da quattro anni su YouTube con il suo pubblico, oltre 190 milioni di view. Backrooms nasce nel 2019 come folklore di internet — la foto di un ufficio giallo vuoto e una community che non smetteva di costruirci sopra. Nessuno lo possedeva, quindi lo possedevano tutti. Quando A24 ha venduto il primo biglietto, il marketing era già stato fatto, gratis, anni prima. Vent'anni fa Blair Witch fingeva la partecipazione — finti dispersi, finti siti — e funzionò una volta sola, poi il fenomeno morì lì: YouTube non c'era ancora. Backrooms ha fatto il percorso inverso: prima quattro anni di partecipazione vera, poi l'uscita al cinema come raccolto.

In breve — La tesi. Il capitale culturale del brand ha un nuovo modello di generazione: veloce e partecipato invece che lento e accumulato. Costa meno, ma decade prima.

Il capitale culturale di un brand non si accumula più lentamente attraverso attenzione affittata: si genera in fretta, attraverso partecipazione — attenzione scelta, di proprietà, che fa compounding. Decade anche più in fretta, fallisce molto più spesso, e non si compra a tariffa. Non sono qui per dirti che il vecchio modello è morto. Sono qui per aiutarti a distinguere — perché il tuo budget media oggi non sa farlo.

In breve — È un pattern, non fortuna. Il cioccolato di MrBeast rende più del suo canale: il contenuto è il substrato dove l'attenzione si accumula prima che ci sia qualcosa da vendere. E in Italia il pattern ha già un nome: WeRoad.

Lascia il cinema e guarda la categoria meno glamour possibile: una barretta di cioccolato. Feastables di MrBeast passa da 33 milioni di ricavi (2022) a 250 milioni (2024), con 20 milioni di utile, in oltre 30.000 punti vendita. Il dettaglio che conta: nel 2024 la divisione media — il canale YouTube con oltre 100 miliardi di view storiche — perde circa 80 milioni su 246 di ricavi. La barretta rende più del canale più visto nella storia del mezzo. Il contenuto non è il prodotto: è il substrato dove l'attenzione si deposita, donata, anni prima che ci sia qualcosa da vendere. E persino la barretta è partecipata: i "golden ticket" trasformano ogni acquisto in un biglietto della lotteria per finire in un video. I fan non comprano cioccolato, comprano una quota nella storia. Si chiama endowment effect: difendi e diffondi ciò che hai contribuito a costruire — e i comproprietari fanno il tuo marketing al posto tuo, con più credibilità di qualsiasi campagna.

E non è un fenomeno solo americano né solo d'intrattenimento. In Italia WeRoad ha chiuso il 2025 con 130 milioni di ricavi (+30%) e oltre 300.000 viaggiatori dal 2017, costruendo un business in cui la community non è il pubblico ma il prodotto: una parte rilevante degli itinerari la creano gli stessi coordinatori-viaggiatori. È capitale partecipato che diventa acquisto, su audience adulta. La versione consumer più ruvida sono i creator che aprono negozi dove i fan fanno la fila — ma lì il discrimine è netto: funziona quando la community partecipa (l'apertura delle carte da collezione che diventa contenuto da milioni di view, il negozio come luogo di aggregazione), fallisce quando è un volto in declino che vende merch in versione hamburger. Affitto e proprietà, in vetrina.

In breve — Stesso scaffale, destini opposti. Prime ha affittato la fama dei fondatori ed è crollato del 76%. Liquid Death possiede la sua attenzione e regge. La differenza è tutta lì.

Prime, lanciato nel 2022 da Logan Paul e KSI (60 milioni di follower combinati): picco di 1,2 miliardi di vendite nel 2023, un miliardo di bottiglie in meno di due anni. Poi, fine 2025: ricavi crollati del 76% dal picco, quota nello sport drink dal 41% al 10%. Le cause su PFAS e caffeina dal 2023 sono state acceleranti, non il motore: il punto è strutturale — l'attenzione affittata non ha fiducia accumulata per assorbire uno shock, e affittarla da una persona significa ereditarne il profilo di rischio. Liquid Death, stesso scaffale: il fondatore ha fatto le pubblicità prima che il prodotto esistesse, per verificare se l'attenzione fosse reale. Ricavi da 45 milioni (2021) a 333 (2024), valutazione 1,4 miliardi, 133.000 negozi. Cresce più lentamente, ma decelerare non è crollare. L'attenzione affittata è un costo operativo: si ferma quando smetti di pagare. L'attenzione di proprietà è un asset di capitale: fa compounding tra una campagna e l'altra. E la fedeltà che i brand credono di avere è in larga parte del tipo fragile — da punti, sconti, abitudine: secondo l'indice Emarsys 2025 solo il 29% dei consumatori dichiara un attaccamento reale a un marchio, il resto evapora alla prima alternativa più economica o più di moda. Chi vive di trend muore secondo calendario.

In breve — “E’ tutta roba da GenZ”. Auto cinesi e marca del distributore dimostrano che anche le audience mature mollano l'equity ventennale. Ma sono due forze diverse, e solo una si combatte con il media.

L'obiezione è sempre la stessa: bello, ma i nostri clienti sono adulti che comprano cose serie. Allora prendi l'acquisto più adulto che esista, l'auto: BYD, marchio che cinque anni fa in Europa nessuno sapeva nominare, vende 2,25 milioni di elettriche nel 2025 superando Tesla a livello globale, e in Europa porta la quota UE dallo 0,4% all'1,5% in un anno. O la spesa, l'audience più mainstream che c'è: la private label tocca il 50% a volume nei sei maggiori mercati europei, 36% e in crescita in Italia. Onestà intellettuale: BYD e private label non sono fenomeni partecipativi, sono disruption di valore — prezzo e prodotto. Ma è proprio per questo che contano: i brand legacy sono schiacciati da due forze convergenti. Dal basso la generazione partecipata; di lato la disruption di valore, che dimostra come l'equity ventennale sia un fossato molto più basso del previsto. Una la combatti con la strategia media, l'altra no: nessuna attenzione di proprietà ti salva se la marca del distributore vale davvero di più. Capire quale delle due ti sta mangiando è la prima decisione vera.

In breve — Cosa può fare un brand tradizionale. Tre mosse — invertire lo stack, aprire la partecipazione, scorporare la varianza — ognuna con il suo punto di rottura.

Se la disruption è partecipativa, tre mosse. Invertire lo stack: non più prodotto-poi-media, ma costruire prima un asset di attenzione e appenderci i prodotti. Michelin lo fece nel 1900 — un'azienda di pneumatici pubblica una guida che diventa l'autorità mondiale sui ristoranti. La provocazione: parte del budget media, oggi spesa operativa che affitta attenzione in decadenza, dovrebbe diventare capex su un asset di tua proprietà. Non è un attacco all'advertising — il paid difende l'equity a scaffale — è un attacco al 100% affitto, 0% proprietà. Aprire la partecipazione, sul layer giusto: non l'utilità core (nessuno fa crowdsourcing dei freni), ma un canale governato sul significato, come LEGO Ideas. Funziona solo se cedi davvero un pezzo di autorialità: la partecipazione finta si fiuta in un secondo. Scorporare la varianza: i fenomeni partecipativi seguono una power-law, per ogni Backrooms ci sono diecimila meme morti. Non puoi ingegnerizzare il successo, puoi solo permetterti molti tentativi a basso costo, isolati così che un fallimento non contamini la casa madre.

In breve — L'ostacolo vero non è la strategia. Le tre mosse sono facili da scrivere e quasi impossibili da far approvare: il sistema immunitario aziendale rigetta proprio gli anticorpi che lo salverebbero.

Nessuna delle tre mosse è concettualmente difficile: qualsiasi team strategico le scrive entro venerdì. Il problema è che ognuna viola il sistema operativo di un'organizzazione legacy — budget trimestrali, brand guideline come documenti legali, comitati di rischio, il riflesso per cui l'autorità arriva col logo. Ho passato vent'anni dentro quel sistema: ne conosco la risposta immunitaria, e rigetta proprio gli anticorpi che lo salverebbero. La domanda da portare al prossimo budget non è "facciamo un TikTok?". È: quanta parte del tuo budget media è affitto e quanta è proprietà? E chi, nella tua governance, ha davvero il mandato di costruire invece di noleggiare? Un anno fa ho dovuto rispondere a quella domanda sulla mia carriera. Il contratto d'affitto era finito. Dodici mesi dopo, l'attenzione che possiedo — per quanto piccola — mi porta clienti che quella affittata non mi ha mai portato. I brand impareranno la stessa lezione. L'unica scelta è se impararla prima che scada il contratto.