Accenture Interactive, The Great Marketing Declutter

“Sono esausto. Sono esausta”. Se c’è un’affermazione che udiamo in loop dal 2020 a questa parte, specialmente in ambito lavorativo, è proprio questa. E, forse, l’abbiamo pronunciata più di una volta anche noi.

Come darci torto? Da un’indagine condotta da Accenture Research e Accenture Interactive, che opera al cuore della customer experience, emerge forte e chiaro un dato: secondo il 70% dei responsabili marketing di 19 Paesi e altrettanti settori, i propri dipendenti sono arrivati alla fine del 2021 completamente esausti. Contestualizziamo: i dati sono frutto della ricerca ‘The Great Marketing Declutter’ effettuata tra giugno e luglio 2021 per analizzare come i responsabili marketing hanno percepito e reagito al cambiamento che ha riguardato i loro clienti/consumatori nel 2020.

Obiettivo, capire in che misura ciò abbia contribuito alla resilienza dei loro dipartimenti marketing.

Si tratta di uno studio di grande interesse, perché, oltre a mettere in luce gli elevati livelli di burnout sofferti a livello mondiale, individua una nicchia inaspettata: un piccolo gruppo di marketer - il 17% su un campione di 1.000 intervistati - che, nonostante i cambiamenti e le incertezze, ha compreso come ‘ripensare’ il marketing trovando nuove motivazioni e risorse nell’offrire servizi in grado di soddisfare i clienti. L’attenzione di Accenture Interactive si concentra proprio su quel 17%, analizzandone il modus operandi per delineare un nuovo approccio alle mutate esigenze dei clienti per soddisfarle in modo più intelligente, senza dispersione di energie.

Ne parliamo con il responsabile di Accenture Interactive per Italia, Europa Centrale e Grecia, Alessandro Diana (in foto), che ci racconta anche il percorso della realtà che, tra l’altro, è salita sul podio degli NC Digital Awards per ritirare il premio ‘Best Interactive Video’ per il progetto WWF Italia ‘A Natale, il cuore, metticelo per davvero’. 

Una doverosa premessa: quanto è importante avere il polso della situazione ‘real time’ della customer experience? Tutti i nostri servizi sono fortemente orientati alla customer experience, è il punto di partenza sul quale fondiamo la nostra strategia. Ci occupiamo - e sempre più vogliamo farlo in futuro - di experience transformation partendo da dati e insight e toccando tutti i touch point. Osserviamo costantemente i brand, i loro cambiamenti e le evoluzioni che i customer subiscono nel tempo. Per cui, per noi essere sempre attenti ai trend e ai need della customer experience è una conditio sine qua non.

Entriamo nel vivo della ricerca, definendo i tre cluster in cui sono stati divisi i marketer in base alle risposte: Survivor, Striver e Thriver. Partiamo dalla prima: chi sono i Survivor?

Sono i marketer (17%) che non hanno saputo interpretare il contesto pandemico come opportunità, che non sono entrati

in sintonia con il cambiamento ritenendolo un black out temporaneo. Proprio per questo, hanno assunto un atteggiamento di chiusura rispetto alla crisi, mettendosi in un ‘waiting mode’ senza abbandonare mindset predefiniti.

Chi sono, invece, gli Striver, il gruppo più numeroso? Rappresentano i due terzi dei manager intervistati (66%) e sono coloro che hanno preso coscienza della situazione e delle dinamiche in evoluzione, ma sono troppo stanchi per ‘agire’. Comprendono il contesto, ma non hanno soluzioni che permettano di soddi- sfare appieno le nuove esigenze dei clienti.

Nella fotto sotto, il Corporate Center di Accenture a Milano illuminato di viola in occasione della Giornata Internazionale delle Persone con Disabilità (3 dic 2021)

Infine, parliamo dei Thriver, il vero ‘mo- tore’ della ricerca Sono la piccola percentuale di marketer (17%) che ha saputo sfruttare la pandemia per trovare nuove fonti di motivazione ed energia, che ha colto l’occasione per ripensa- re il marketing con nuove capacità di comprensione delle aspettative dei consumatori e nuove modalità d’ingaggio. Essi vivono un periodo di sviluppo e successo, nonostante le incertezze degli ultimi due anni.

È proprio dalla loro attitudine e dal loro approccio al lavoro che si possono trarre lezioni di cui fare tesoro. Come sono riu- sciti a ripensare il marketing?

Qui entra in gioco il concetto di ‘decluttering’. I Thriver si sono concentrati sull’eliminazione del superfluo per gestire meglio la complessità generata dal contesto attuale. Questi professionisti si sono focalizzati sulle nuove esigenze dei clienti, su come soddisfarle in modo più intelligente. Il loro lavoro è perciò diventato più motivante, aspetto fondamentale per offrire servizi rilevanti al mercato, ma anche per risultare attrattivi verso i dipendenti.

Nel percorso di decluttering che ‘cavalca’ la crisi avete individuato cinque linee guida. La prima: riacquistare familiarità con i clienti...

I Thriver hanno accantonato le vecchie convinzioni sui customer, con la consapevolezza che basarsi su schemi consolidati sia obsoleto. Hanno capito che il cambiamento ha modificato elementi strutturali che rimarranno nel tempo. Come hanno reagito? Analizzando i nuovi customer need e le expectation, abbandonando schemi interpretativi tradizionali e, soprattutto, lavorando sui dati. La riconnessione con i clienti si apre a nuove esigenze, la customer expectation diventa la guida della nuova strategia di marketing, l’ascolto dei clienti è la base della loro soddisfazione.

La seconda: trovare la propria differenza collettiva... Una volta identificati i nuovi modelli e le nuove dinamiche nella customer expectation, i Thriver hanno avuto la capacità di spingere l’intera azienda di cui fanno parte verso il cambiamento. Essi riconoscono che ai fini della differenziazione è necessario sintonizzare tutte le funzioni, sviluppo del prodotto, commercializzazione, vendite, assistenza e marketing. I Thriver diventano portavoce dell’azienda guidandone un riorientamento collettivo verso la customer expectation.

La terza: stare al passo con il cambiamento...

La grande maggioranza dei Thriver (91%) riconosce che i customer behavior stanno cambiando rapidamente, perciò punta a fornire contenuti ed esperienze che rispondano in tempo reale alle esigenze dei clienti. L’approccio è quello di spingere il cambiamento in maniera repentina, con ‘way of working’ legati alla logica della sperimentazione veloce nel cercare nuove risposte e nuovi modelli di lavoro attraverso dati e insight. I Thriver hanno una propensione maggiore di quasi il 50% in più rispetto ai Survivor (95% contro 65%) di portare gli investimenti su ampia scala e velocemente.

La quarta: puntare all’industrializzazione delle operation... L’ecosistema del marketing è diventato esponenzialmente complesso, a seguito dell’esplosione dei touchpoint, delle tecnologie e così via. Il ‘decluttering’ diventa l’evoluzione del modello operativo inteso come semplificazione e riduzione della complessità. I Thriver lavorano sull’automazione dei processi e sull’industrializzazione delle attività. ripensano le priorità e le aree di focalizzazione della propria funzione, scrollandosi di dosso routine superflue e rivedendo i processi di delega. Il fine? Centrarsi su ciò che ha valore.

La quinta: essere consapevoli del brand purpose... I Thriver lavorano per riportare a un livello più autentico i modelli di comunicazione e interazione dei consumatori, assumendo piena consapevolezza del brand purpose. Si connettono con i clienti in modo più empatico attraverso offerte di valore. Ragionano sul ‘why’ ed eliminano sovra strutture inutili. Hanno cinque volte più probabilità dei Survivor di vedere i cambiamenti dei customer value prodotti dalla pandemia come un’opportunità per re-immaginare il loro brand purpose.

Una curiosità: qual è la situazione dell’I- talia rispetto ai risultati di questa ricerca? Il cluster italiano, sebbene sia confermata la sensazione di ‘stanchezza’, è meno esasperato rispetto alla media globale, con un 45% degli intervistati che afferma di essere esausto versus il 70%. Il 24% dei professionisti ha trovato una nuova motivazione nell’offrire servizi in grado di soddisfare consumatori in rapida evoluzione e il 40% ritiene che la propria funzione sia più forte di prima grazie alla capacità di ripensare il ruolo del marketing. Innovazione, ori- ginalità (73%) e competenze tecniche (37%) sono punti di forza dei marketer italiani. Tuttavia, emergono alcune lacune nell’utilizzo di tecnologie e strategie fina- lizzate alla comprensione delle esigenze dei clienti.

Come, nello specifico, Accenture Interactive sta vivendo questa fase di ‘decluttering’? I dati confermano e danno un’ulteriore spinta a quello che è già il nostro metodo di lavoro. Ci occupiamo di cambiamento e trasformazione, è nel nostro dna. Il nostro modello operativo è in continua evoluzione, sempre più orientato verso l’utilizzo dei dati, le tecnologie e l’automazione. Interactive è l’anima creativa di Accenture, che ha numerosi team che si occupano anche di dati e informazioni; uno su tutti quello che si occupa di Experience Measurement, che ha il compito di definire modelli di misurazione nuovi che sappiano comprendere il concetto di experience nella sua totalità, al di là dei modelli più verticali. Inoltre, collaboriamo fianco a fianco con altre unit come Accenture Research - con cui abbiamo condotto questa indagine - e Applied Intelligence, ad esempio, che si occupa di applicare le potenzialità dell’intelligenza artificiale e degli analytics alla trasformazione di business.

Per voi è un momento molto positivo. Vi siete anche aggiudicati il premio ‘Interactive Video’ agli NC Digital Awards per il progetto per WWF Italia. Quali sono stati i punti di forza?

L’idea di fondo è stata quella di cambiare la prospettiva delle persone nei confronti dei temi della salvaguardia del pianeta. Siamo entrati nel mondo dei social sfruttandone il linguaggio per lanciare una provocazione. Abbiamo fatto leva sull’esteso apprezzamento che le immagini hanno sui social ma convertendo i ‘like’ in adozioni vere e proprie di animali. Credo che la scelta vincente sia stata quella di creare connessione tra linguaggio, canale e contesto con profonda coerenza.

Come avete chiuso il 2021?

Molto bene: la domanda è in forte evoluzione, abbiamo superato le 1.000 persone in Italia. Abbiamo lavorato su tutti i settori economici e ci siamo espansi con profitto sul territorio di Roma, anche con eventi e iniziative. Sempre in Italia, a Milano, abbiamo un centro europeo di eccellenza dell’e-commerce e questo ci riempie di orgoglio. Nel corso di quest’anno abbiamo aperto una unit che si occupa di creative content production, facendo leva su un’acquisizione fatta negli Usa e abbiamo avviato un’Academy pilota insieme a Epic Games, per sviluppare le competenze del mondo del gaming. Infine, abbiamo acquisito Openmind, boutique italiana di ecommerce con un’esperienza consolidata in alcuni settori strategici del made in Italy.

Quali i prossimi step per essere sempre più ‘interactive’? Il nostro percorso evolutivo sta procedendo con continuità - da poco abbiamo anche un nuovo capo a livello globale, David Droga - e puntiamo ad affinare le strategie sempre più verso un concetto di ‘growth’, per supportare le aziende in una crescita sana, sostenibile e consapevole. Ci auguriamo, inoltre, che l’Italia continui a essere uno dei Paesi chiave per Accenture e lavoreremo per contribuire all’agenda europea, soprattutto quella della Central Europe, che seguiamo direttamente.

Serena Roberti