Innovazione e convinzione

Una vera e propria rinascita. Il percorso di ristrutturazione e ringiovanimento è stato molto impegnativo, ma già nel 2008 Grey ha iniziato a raccoglierne i frutti e oggi appare completamente rivitalizzata. L'artefice dell'impresa risponde al nome di Mario Attalla (foto a sx), ceo e amministratore delegato dell'agenzia. E non è un caso che, nonostante le numerose e valide personalità passate al vaglio del panel di esperti coinvolti, il pallone d'oro che NC - il giornale della Nuova Comunicazione assegna per il miglior manager di agenzia o azienda sia andato proprio a lui. Il riconoscimento è stato conferito nel quadro della terza edizione degli NC Awards, premio dedicato alle migliori espressioni della comunicazione innovativa.

A trionfare quest'anno è stato dunque Attalla, professionista toscano di nascita e milanese d'adozione, 50 anni, metà dei quali dedicati alla comunicazione con esperienze maturate a 360 gradi. Le motivazioni della scelta sono sotto gli occhi di tutti: insediatosi alla guida di Grey nel 2006, ha letteralmente rivoluzionato l'agenzia agendo, con convinzione, in tre aree cruciali: il business model, lo staff e i clienti.

Dopo aver tanto seminato, nel 2008 è arrivato il momento della raccolta: l'agenzia ha chiuso l'anno in crescita, ha confermato i clienti storici, e ne ha acquisiti di nuovi, come Alleanza Assicurazioni, Telecom Italia per Impresa Semplice e Sisal, conquistati attraverso gare, pratica che Grey aveva abbandonato dagli anni '90. Le innovazioni introdotte da Attalla hanno, inoltre, portato alla rifondazione del reparto creativo, ora guidato dall'executive creative director Francesco Emiliani, e alla creazione del team Strategic Planning, che coordina i progetti multidisciplinari dell'agenzia inquadrandoli all'interno di una strategia di comunicazione 'channel neutral'. In tempi di grave crisi economica, come quelli attuali, lavorare bene può non essere sufficiente, occorre anche stare lontani dagli speculatori e stringere alleanze strategiche con partner che condividono i valori di un business etico.

Quali sono le caratteristiche necessarie oggi al manager di successo per affrontare le sfide di mercati sempre più complessi e consumatori sempre meno passivi?

Credo che di questi tempi sia diventato più importante il software dell'hardware. Quindi più che le caratteristiche 'tecniche', a fare la differenza è il come si fanno le cose, la personalità e lo stile. Le caratteristiche che il manager di successo deve possedere hanno a che vedere con un mix ben equilibrato di sette elementi: primo, serve un'esperienza almeno decennale e diversificata nel settore in cui si opera per essere consapevoli delle evoluzioni in corso. Secondo, una forte curiosità verso tutto ciò che è nuovo, anche se lontano dalle problematiche specifiche del proprio mercato. Terzo, il coraggio, per esplorare strade nuove con convinzione e non per convenzione, e combattere ogni giorno la routine, che è la nemica numero uno del cambiamento. Quarto, nervi saldi per mantenere lucido il pensiero quando si è sotto pressione. Quinto, grande passione e cuore per affrontare le continue e crescenti difficoltà seguendo l'ispirazione emotiva e non solo la fredda logica. Sesto, un po' di sana umiltà per valutarsi onestamente, riconoscere i propri errori ed evitare di commetterli ancora. Settimo, una giusta dose di ambizione e attitudine alla competizione perché è innegabile che chi punta in alto si vuole confrontare per emergere.

Parliamo della crisi internazionale. Come ritiene sia possibile affrontarla nel migliore dei modi? Cosa suggerisce ai protagonisti del settore comunicazione?

La crisi attuale credo sia ben diversa dalle altre che abbiamo sperimentato nel passato recente. È figlia di una serie di speculazioni finanziarie, di un modo di intendere il capitale in modo puramente opportunistico, non industriale, per ottenere risultati immediati e pericolosamente effimeri. Il settore della comunicazione ha poche difese e subisce direttamente gli effetti negativi della crisi. Credo che il più grande rischio per il nostro mercato sia la barbara ricerca del risultato economico a ogni costo. Quindi, il suggerimento che posso dare ai protagonisti del settore - dai clienti ai manager delle società - è di non 'sbracare' e tenere duro sui principi che rendono sano e sicuro un conto economico. Occorre stare alla larga dagli speculatori, investire sui clienti solidi che hanno visioni di lungo periodo così come sulle persone di talento, e stringere alleanze strategiche con partner che condividano gli stessi valori di un business etico. E poi la crisi può fornire anche opportunità strategiche, come, per esempio, fare pulizia di mercenari e pirati, prendendo le distanze da chi progredisce di speculazione in speculazione, smascherandolo pubblicamente.

Alla luce del recente summit 'Tutto cambia. Cambiamo tutto?' promosso da Upa (Utenti Pubblicità Associati), ritiene che la comunicazione possa essere un 'prodotto' in grado di rimettere in moto l'economia?

La comunicazione non è mai fine a se stessa. Serve a comunicare un prodotto figlio di una marca. Quindi innanzitutto serve un prodotto o una marca che abbia qualcosa di interessante da dire per motivare il consumatore. Anche il miglior prodotto ha bisogno di essere conosciuto per rendere un risultato economico. Certo, ci sono anche esempi di prodotti che si sono fatti strada da soli, con il solo passaparola dei consumatori, ma è sicuro che le marche che hanno investito in comunicazione hanno incrementato la propria notorietà e reputazione. Oggi alcuni canali, come il web, consentono amplificazioni rapide che si autoalimentano grazie al consumer engagement. Sono certo che queste siano le frontiere attuali del marketing e della comunicazione. E credo che la vera sfida consista nel mantenere il controllo della propria marca con il coinvolgimento crescente e attivo del consumatore, senza abdicare a lui totalmente la gestione della brand equity.

Quali consigli darebbe a un giovane manager che vuole aspirare a una carriera come la sua?

Lavorare molto, ma soprattutto lavorare bene e attorniarsi di persone valide che abbiano qualcosa da insegnare. Poi consiglierei di cambiare settore ogni quattro/cinque anni, mantenendo coerenza strategica nel percorso,ma facendo esperienze diverse. Occorre rischiare e battere strade che gli altri considerano di scarso interesse, fuggire dal conformismo e seguire il proprio istinto. Personalmente ho iniziato la mia carriera nel direct marketing a metà degli anni '80, proprio mentre in Italia esplodeva la tv commerciale. Ho lavorato in grandi agenzie multinazionali di stampo americano, come in realtà più dinamiche ed europee, fino a dimensioni quasi imprenditoriali. Mi sono esercitato su clienti-colossi così come su aziende locali, su discipline diverse, passando dalle promozioni alle ricerche fino all'advertising, che rappresenta la quota più importante delle mie esperienze. In ognuna delle quali ho sempre cercato di comprendere gli elementi essenziali perché per gestire al meglio una disciplina o un cliente, devi capirlo e conoscerlo a fondo, altrimenti sarai sempre ad inseguire.

Qual è la strategia Grey nei confronti dei giovani?

Quando sono arrivato a inizio 2006 l'età media dell'agenzia era 45 anni. Oggi è scesa a 35. Ma più che l'età anagrafica ritengo utile considerare l'età mentale dei miei collaboratori. Nello specifico, abbiamo un sistema di inserimento molto selettivo che mette i giovani candidati nella condizione di essere loro a fare la scelta, anziché noi. Una scelta che li impegni quando saranno qui. In ogni caso, tutti devono avere tre caratteristiche: volontà di costruirsi una propria indipendenza dalla famiglia; determinazione a mettersi in gioco da subito e quindi affrontare prove reali e non più virtuali; e spirito di sacrificio, perché i tempi, i modi e i salari attuali non sono certo un'attrazione su cui fare leva per attirare giovani brillanti.

Torniamo al premio conferitole in occasione degli NC Awards. Determinazione nel raggiungimento degli obiettivi, capacità di gestione delle risorse umane e innovazione nell'approccio al business, sono i criteri sulla base dei quali è stata orientata la scelta dell'Editore e degli esperti coinvolti. Può raccontare quali fatti hanno caratterizzato la sua attività professionale nel 2008?

E quali le novità da lei introdotte nell'ultimo anno? Il 2008 è stato l'anno in cui, pur proseguendo l'implementazione del progetto ideato a inizio 2006, anno del mio insediamento, abbiamo iniziato a raccogliere i frutti del lavoro fatto. La ristrutturazione ha riguardato le tre aree cruciali dell'agenzia: i clienti, lo staff e il business model. In particolare, abbiamo riorganizzato le responsabilità creando da zero il team di Strategic Planning, che presidia l'area della strategia, e rivedendo la composizione dei team account 'sparigliando' le situazioni cristallizzate.

A Giuliano Lasta, head of strategic planning unit non ho chiesto solo di creare da zero il suo team. Ci siamo trovati d'accordo sulla necessità e l'opportunità di guardare fuori invece che dentro l'agenzia, di semplificare anziché complicare, come troppo spesso fanno i planner, di sperimentare arrivando anche a fare ricerche che neanche gli istituti fanno. Poi, abbiamo rifondato quasi totalmente il reparto creativo, partendo dalla direzione assegnata a Francesco Emiliani, con cui ho condiviso il progetto di rinascita di Grey, e mantenendo solo le persone valide e motivate a contribuire al nuovo progetto. Alla fine del 2007 abbiamo cambiato sede. Dallo storico palazzo liberty un po'ammuffito di via Bertani alla sede di oggi, spaziosa, luminosa e aperta.

Nel 2008, avendo completato la ristrutturazione dell'agenzia, ci siamo potuti concentrare sulla rivitalizzazione e attualizzazione della nostra offerta. E così abbiamo selezionato una serie di partner di primo livello che contribuiscono alla produzione di valore aggiunto e presidiano aree in cui è fondamentale avere una forte specializzazione. Sto parlando di OOT per il web, G2PI per l'area dell'activation marketing, Cohn&Wolfe per le rp e Mediacom per l'area media. In ogni caso, quando costruiamo progetti multidisciplinari resta sempre centrale il ruolo di Grey che, attraverso il team di Strategic Planning, coordina tutte le discipline mantenendole rispettose della strategia di comunicazione 'channel neutral'.

Il mercato della comunicazione è in trasformazione, su quali nuovi principi si fonderà lo scenario che va definendosi?

Sono ottimista di natura e credo che lo scenario che avremo alla fine di questa crisi sarà di tipo rinascimentale, dominato quindi da una grande energia creativa, dalla voglia di sperimentare ed esplorare nuove strade, e da una rivalutazione di valori quali fiducia, rispetto ed entusiasmo.

Quale importanza ritiene abbia oggi la comunicazione integrata rispetto al marketing mix delle aziende?

Credo che la comunicazione di successo sia sempre stata integrata e multidisciplinare. La novità è che oggi stiamo assistendo a una ridefinizione degli equilibri a favore di nuovi canali, web in testa, che privilegiano un contatto diretto con il consumatore per coinvolgerlo dal vivo nella brand experience. Tuttavia, chi sta esplorando queste nuove architetture sa bene che non vanno interpretate come scorciatoie per ridurre i costi.Al contrario, possono anche richiedere investimenti maggiori. L'attenzione deve essere sul Roi di queste nuove strategie multicanale, sapendo che una parte dell'investimento deve essere considerato utile ad accrescere la conoscenza delle nuove dinamiche.

Su quali basi si deve costruire un rapporto 'sano' tra cliente e agenzia?

Quando due strutture si 'fidanzano' professionalmente, devono essere consapevoli che solo costruendo il rapporto sulla fiducia e sul rispetto possono sperare di ottenere risultati di reciproca soddisfazione. Negli ultimi dieci anni alcuni clienti hanno pensato solo all'offerta economicamente migliore e al risultato a breve termine. Così facendo si è persa di vista l'importanza di costruire relazioni solide a garanzia di un percorso di successo di medio e lungo termine. E il peggio è stato che questo modo di agire ha disabituato a riconoscere il vero valore delle idee, una sorta di morte cerebrale. Dimenticando che un'idea bella e forte può innescare una catena di entusiasmo contagioso capace di generare una forte determinazione al successo.

Se dipendesse da lei a chi darebbe il premio 'Manager dell'Anno' nella prossima edizione?

Sarebbe antipatico fare nomi. Poiché è evidente che l'anno in corso sarà durissimo, penso che il manager dell'anno 2009 debba essere una persona capace di incrementare il valore tangibile del proprio progetto investendo e non svendendo l'anima al diavolo della scontistica selvaggia. Propongo però che abbia al massimo 35 anni, perché anche la nostra comunità non dà il giusto spazio ai giovani promettenti, salvo poi interrogarsi sui motivi della mancanza di ricambio generazionale.

Ma che profilo deve avere il manager dell'anno?

Un profilo contemporaneo, per essere sicuro di andare bene anche negli anni successivi.

Mario Garaffa