Content con Vista - media, marketing & AI di Emanuele Landi. Il valore delle decisioni nell’era dell’AI: il rischio di difendere bene il business sbagliato

Il caso Disney–OpenAI è utile per capire un errore abbastanza tipico: prendere una decisione coerente, anche ben costruita, ma dentro una lettura di mercato già vecchia. Reuters ha riportato che il deal tra Disney e OpenAI valeva 1 miliardo di dollari, non è mai stato finalizzato e si è di fatto spento quando OpenAI ha chiuso Sora per riallocare risorse verso coding, enterprise e AGI.

Il punto non è solo che l’accordo sia saltato. Il punto è che tipo di decisione rappresentava. Una decisione a valle, cioè sul lato dell’esperienza consumer dentro prodotti terzi. Non una decisione a monte, dove l’AI può diventare un’infrastruttura per aumentare la quantità, la varietà, la velocità e soprattutto la pertinenza degli usi ufficiali dell’IP lungo tutta la filiera. È qui che il caso smette di essere Disney-centrico e diventa industriale.

Per un gruppo come Disney la differenza non è teorica. Nel fiscal 2025 ha riportato 94,4 miliardi di dollari di ricavi complessivi. Nel segmento Experiences, la voce “merchandise licensing and retail” vale 4,387 miliardi. E la stessa Disney descrive il proprio business consumer products come il motore di un ecosistema retail globale da 62 miliardi di dollari.

Ma non è un tema che riguarda solo Disney. Secondo License Global, i Top 10 global licensors hanno generato 208 miliardi di dollari di retail sales licensed nel 2024, mentre il report 2025 supera i 300 miliardi complessivi. La categoria entertainment/media da sola pesa 147,3 miliardi. Disney guida la classifica, ma dietro ci sono gruppi come Authentic Brands Group, NBCUniversal, Hasbro, Warner Bros. Discovery e Pokémon.

Quindi il punto non è “come si difende Disney”. Il punto è come si difende e come cresce un business che vive della capacità di controllare, distribuire e monetizzare mondi, personaggi, marchi e narrazioni su scala globale. Per anni questa macchina ha funzionato con una logica piuttosto stabile: pochi asset master, molte linee guida, approvazioni, controllo a valle. Il costo di produrre e adattare materiali era alto. La filiera era ordinata. Chi reinterpretava l’IP in modo efficace era quasi sempre già dentro il sistema: licenziatari, retailer, broadcaster, studi, agenzie.

Quel modello non è morto, ma da solo non basta più. La creator economy ha abbassato il costo di produzione, ha moltiplicato i formati e ha reso molto più poroso il confine tra uso promozionale, uso commerciale, fandom e sfruttamento derivato. YouTube fotografa bene questo passaggio: con Content ID, il titolare dei diritti può bloccare un video, tracciarne le visualizzazioni oppure monetizzarlo, in alcuni casi condividendo i ricavi con l’uploader. Il mercato, quindi, ha già smesso da tempo di essere solo binario. Non esistono più soltanto “vieto” o “subisco”. Esiste già una zona intermedia in cui l’uso viene governato economicamente.

È qui che molti owner rischiano di leggere male il problema. La risposta istintiva è difensiva: più enforcement, più rigidità, più controllo a valle, più attenzione a non lasciare uscire l’asset dal recinto. È una risposta comprensibile. Ma oggi rischia di essere incompleta. Perché il punto non è controllare tutto. Il punto è aumentare enormemente ciò che puoi controllare, approvare e monetizzare. Non mollare il controllo, ma spostarlo dal divieto alla progettazione dell’uso.

Qui il paragone con Unilever è utile perché mostra un modello, non una metafora. Unilever ha dichiarato che, usando digital twins e AI, riesce a produrre product imagery due volte più velocemente e al 50% del costo in meno, con piena coerenza di brand. NVIDIA, nel caso studio dedicato, descrive workflow più rapidi, minore duplicazione dei contenuti e collaborazione più fluida tra team e partner. Il punto non è equiparare uno shampoo a un personaggio. Il punto è osservare che l’AI può trasformare un asset in un sistema di variazione controllata.

Applicato ai grandi IP owner, il ragionamento cambia scala. Se oggi usi creator ufficiali, partner commerciali, licenziatari, retailer, agenzie, team locali e piattaforme per promuovere film, serie, merchandising, gaming, publishing, eventi e parchi, la domanda non è se devi “aprire” il tuo IP. La domanda è perché continui a servire tutta questa filiera con un numero limitato di asset statici, quando l’AI ti permette di costruire una matrice molto più ampia di usi ufficiali.

Qui non stiamo parlando di un tool per creator. Stiamo parlando di una infrastruttura. Una AI factory per un IP owner può voler dire digital twins di personaggi, ambienti, props, pose, materiali trade, packshot, varianti retailer, localizzazioni geografiche, asset stagionali, bundle promo, template creator-ready, motion kit e workflow di approvazione incorporati. Non un archivio più grande. Una capacità combinatoria molto più ampia, ma sempre dentro regole chiare.

Il valore, però, non sta solo nel servire meglio la filiera intermedia. Sta nel rendere l’IP più rilevante per il consumatore finale. Questo è il passaggio decisivo. Il vantaggio dell’AI non è moltiplicare all’infinito le versioni. È rendere economicamente sostenibile una variazione più intelligente, capace di adattare l’IP a segmenti più precisi senza dissolverne l’identità.

Qui entra la personalizzazione. Non come gadget. Come leva di valore. McKinsey indica che la personalizzazione fatta bene può portare revenue lift del 5%-15%, oltre a miglioramenti del marketing ROI e riduzioni del costo di acquisizione. Questo non significa che un owner di IP possa applicare quel numero all’intera azienda. Significa però che, sulle porzioni di filiera davvero influenzabili da asset migliori, più pertinenti e più rapidi da attivare, l’impatto economico può essere serio.

Se l’AI consente di costruire versioni più adatte per fasce d’età, occasioni d’uso, contesti ambientali, mercati locali, finestre promozionali, retailer, cluster culturali e comportamenti di consumo, il valore dell’IP non cresce solo perché hai più contenuti, ma anche  perché diventa più vicino alle persone nei momenti in cui quelle persone comprano, condividono, visitano, collezionano o guardano. Il moltiplicatore non è il numero di asset. È la quota di business che quegli asset riescono finalmente a servire meglio. Questo è un vantaggio tipico dell’AI: non solo efficienza, ma variazione controllata su larga scala.

Nel caso di queste grandi corporation ovviamente non parliamo di  creare una piccola nuova linea di business laterale, ma migliorare il rendimento del business che già esiste in un contesto dalle forti pressioni competitive ma con una crescente domanda di esperienze: licensing, merchandising, retail activation, creator marketing, e-commerce, trade, local adaptation, co-marketing. Un retailer può ricevere materiali adattati in ore invece che in settimane. Un licenziatario può avere varianti già approvate senza ripartire ogni volta da zero. Un creator ufficiale può lavorare con asset migliori senza uscire dal recinto qualitativo del brand. Un team locale può adattare promo, merchandising e campagne senza riaprire ogni volta un processo lungo e costoso. A quel punto non stai solo difendendo l’IP. Stai industrializzando la sua adattabilità.

Qui si capisce anche il limite della lettura “cloud”. Alcuni osservatori hanno sostenuto che Disney avrebbe dovuto stare più vicina al layer infrastrutturale, cioè al cloud, per non dipendere da una sola applicazione come Sora e per avere leva su più modelli e più generatori di contenuti. È una lettura sensata sul piano della resilienza tecnologica. Ma resta abbastanza confinata nel perimetro della generazione di contenuti digitali. Il punto più interessante, per un IP owner, è un altro: usare l’AI non per presidiare meglio una sola applicazione, ma per aumentare il rendimento di tutta la filiera di sfruttamento dell’IP, inclusa quella fisica.

La morale, allora, è meno tecnologica di quanto sembri. A volte la risposta strategica non è uscire dal proprio perimetro per inseguire il nuovo centro del potere. È guardare meglio il proprio cortile, capire chi già gioca con i tuoi asset, e metterlo nelle condizioni di giocare meglio, di più e in modo più redditizio.

Nel business dell’IP questo vuol dire una cosa precisa: non limitarsi a inseguire il riuso illecito o a fare deal tattici sul lato consumer. Vuol dire costruire un sistema che renda più facile, più ricco e più conveniente l’uso ufficiale dell’IP lungo tutta la filiera, e più rilevante la sua espressione verso segmenti finali più precisi.

Naturalmente non tutto va aperto. Esistono asset ad alto valore commerciale, dove il ROI è evidente. Esistono asset ad alto valore relazionale, utili per creator ufficiali, retail e promo. Ed esistono asset ad alto rischio di dilution, dove l’apertura va limitata e il presidio legale resta essenziale. Quindi il punto non è mollare il controllo. È smettere di pensare che il controllo coincida solo con il blocco.

Per i grandi IP owner, oggi, la partita vera è questa: non posso controllare tutto, ma posso aumentare drasticamente ciò che il mercato preferisce usare dentro un sistema ufficiale, migliore e monetizzabile.

Quando un’azienda deve difendere un IP o lanciare un prodotto, forse le domande utili non sono le più ovvie. Sto reagendo a una paura o sto leggendo il mercato che si sta formando? Quello che oggi considero solo leakage potrebbe diventare, se organizzato meglio, una parte del business ufficiale? Sto proteggendo il valore storico del mio asset o sto aumentando gli usi che posso approvare e monetizzare? Sto cercando il partner più noto o sto decidendo quale ruolo voglio occupare nella nuova filiera?

Una strategia limitata raramente nasce da una decisione stupida. Più spesso nasce da una cosa più semplice: difendere con precisione un modello che ha già smesso di bastare.

Trovi tutti i miei contenuti  su contentwithaview.com