Content con Vista - media, marketing & AI di Emanuele Landi. Tagliare o Creare valore. Questo è il problema

Stiamo vivendo un momento di correzione di rotta senza precedenti nel mercato del lavoro e soprattutto in quello media, tech e pubblicitario. Ho letto e ascoltato molte spiegazioni sui licenziamenti.

AI.
Mercati.
Tassi.
Geopolitica.
Fine dell’euforia post-pandemia.

Tutto vero. Ma non mi interessa qui tanto pontificare sugli inevitabili cambiamenti strutturali del mercato globale.

Vorrei focalizzarmi su ciò che si racconta meno: molte aziende, quando il contesto peggiora, scoprono di non avere affatto chiaro dove nasce il loro valore. E quando non sai più spiegare bene che cosa stai difendendo, finisci quasi sempre per difendere il margine. Nel modo più semplice. Tagliando.

Il punto non è negare la pressione esterna. Il punto è capire perché, a parità di pressione, alcune organizzazioni ripensano la propria struttura e altre si limitano a ridurre il costo del lavoro come se fosse l’unico linguaggio disponibile.

Per chi lavora nei media, nella pubblicità, nella televisione, nello streaming e nella consulenza tecnologica, il tema vero è qui.

Negli Stati Uniti il segnale arriva prima. In Europa arriva dopo.

I numeri americani parlano chiaro. Secondo Challenger, nel 2025 il settore media/news negli Stati Uniti ha annunciato 17.163 tagli, in aumento rispetto ai 15.039 del 2024. Omnicom, dopo l’operazione IPG, ha annunciato oltre 4.000 esuberi. Non sono impressioni. Sono fatti. (challengergray.com)

In Europa il quadro è meno violento nei titoli, ma non per questo più rassicurante. A febbraio 2026 Christine Lagarde ha detto che nell’eurozona non si vede ancora una vera ondata generalizzata di licenziamenti trainata dall’AI. È una frase importante. Significa che qui il colpo arriva con più attrito, più lentezza, più filtri. Non che non arrivi. (reuters.com)

Del resto è normale. Le regole sul lavoro sono diverse, i tempi di consultazione sono diversi, il rapporto tra impresa e occupazione è meno brutale di quello americano. Ma le logiche che governano molte grandi aziende europee, soprattutto in settori globalizzati come media, advertising e tech, sono spesso molto simili a quelle statunitensi: efficienza, centralizzazione, semplificazione, compressione dei costi, quarter results.

Per questo il confronto tra Stati Uniti ed Europa ha senso anche senza forzare una simmetria statistica perfetta. Non stiamo osservando due mercati uguali. Stiamo osservando due modi diversi di assorbire la stessa pressione. Gli Stati Uniti anticipano il segnale. L’Europa spesso ne assorbe l’onda più tardi.

L’AI c’entra. Ma spesso viene usata come alibi elegante.

L’AI sta cambiando il lavoro. Sarebbe ridicolo negarlo. Il World Economic Forum stima che entro il 2030 il 39% delle skill chiave cambierà. Quindi il ridisegno dei ruoli è reale. (reports.weforum.org)

Il problema è che in molti casi l’AI viene usata come spiegazione totale, e questo consente a tante aziende di evitare una domanda più scomoda.

La domanda è: avevamo davvero una struttura sensata anche prima?

Perché molte volte l’AI non fa altro che illuminare problemi già presenti: ruoli duplicati, organizzazioni cresciute per inerzia, funzioni costruite per sedimentazione, reporting al posto della decisione, scarso allineamento tra strategia e persone, confusione sul fatto più semplice e più importante di tutti: chi crea valore, in che modo lo crea, e perché.

Per questo trovo poco interessante il dibattito semplificato sul fatto che l’AI “sostituirà” il lavoro. A me interessa di più un’altra cosa: quanta chiarezza hanno oggi le aziende su ciò che va automatizzato, su ciò che va ripensato e su ciò che invece andrebbe protetto perché rappresenta ancora una differenza competitiva.

La fusione Omnicom-IPG è difesa.

L’ho già scritto e continuo a pensarlo.

Quando un settore entra nella stagione delle mega-fusioni non sempre sta esprimendo forza. Spesso sta cercando riparo. Sta guadagnando massa. Sta comprando tempo. Sta rassicurando il mercato. È una mossa difensiva, non (solo) una visione industriale.

La fusione Omnicom-IPG, per me, va letta così.

Il che non significa che sia irrazionale. Significa che va chiamata col suo nome. Queste operazioni vengono spesso raccontate come modernizzazione, ma molte volte segnalano il contrario: un’industria che fa più fatica a difendere economicamente ciò che l’ha resa centrale.

E qui il punto si fa serio.

L’industria media nasce come industria culturale. La pubblicità non nasce come esercizio di efficienza. Nasce come capacità di leggere il desiderio, costruire senso, rendere memorabile una marca.
La televisione in qualunque forma sia non nasce come inventory. Nasce come forma di immaginario collettivo.
 

Per questo continuo a farmi una domanda che nel nostro settore si sente troppo poco: qual è il valore economico dell’industry media oggi? Quale output vendiamo realmente?

Vale abbastanza da non essere trattato come costo creativo da comprimere? Stiamo rinunciando a capire cosa stimola l’immaginario del pubblico che compra quel prodotto? O forse stiamo provando a farlo ma ad un terzo del costo?

Perché se la risposta è no (e si all’ultima), allora non stiamo assistendo a una trasformazione brillante del settore. Stiamo assistendo a una sua progressiva riduzione culturale.

L’ottimizzazione continua non crea automaticamente valore strutturale

C’è una fede quasi automatica nel fatto che ottimizzare sia sempre un bene.

Io non ne sono convinto.

Ottimizzare funziona quando sai che cosa stai cercando di proteggere. Se non lo sai, l’ottimizzazione diventa una forma molto elegante di impoverimento. Tagli costi, pulisci il conto economico, migliori qualche indicatore, magari il mercato applaude. Ma non è detto che tu stia rafforzando l’azienda. Potresti stare semplicemente consumando il futuro.

È quello che vedo sempre più spesso.

Si taglia la creatività perché è più difficile da difendere in una dashboard o si trovano formule accettabili per farla velocemente e a basso costo.
Si taglia la seniority perché si preferisce execution (ma execution di cosa?)
Si taglia tutto ciò che non ha una traduzione immediata in performance di breve.

Perché a un certo punto qualcuno dovrà pur rispondere a questo: se svuoti progressivamente il motore creativo e simbolico dell’industria, che cosa pensi di monetizzare domani?

E questo conta ancora di più nel passaggio storico in cui tutti parlano di AI come se fosse soltanto una leva di efficienza.

In Europa l’AI non riduce il ruolo umano. Lo rende più pesante.

Questo, secondo me, è il punto più frainteso.

L’Europa, con l’AI Act, non sta dicendo alle aziende di togliere gli esseri umani di mezzo. Sta dicendo qualcosa di molto diverso: più l’AI entra nei processi, più servono supervisione umana, governance, accountability, capacità di intervento. Inoltre provider e deployer devono garantire anche un livello sufficiente di AI literacy del personale coinvolto. (digital-strategy.ec.europa.eu)

Tradotto: il valore umano non sparisce. Cambia posizione.

Conta meno sul piano dell’esecuzione ripetitiva. Conta di più sul piano del discernimento, del contesto, del limite, della responsabilità, della correzione.

A me sembra un punto enorme, e nel dibattito aziendale viene colto poco. Perché è più facile raccontare l’AI come scorciatoia di produttività che come fattore che costringe a ripensare seriamente la qualità della governance.

Ma è esattamente lì che si giocherà una parte della differenza tra organizzazioni mature e organizzazioni confuse.

La domanda finale che faccio è: quando avremo ottimizzato tutto, chi produrrà la prossima cosa da ottimizzare?

Questo pezzo fa parte delle riflessioni strategiche contenute nella newsletter contentwithaview.com distribuita internazionalmente da peaklight.news