Mindshare, la centrale open source

A dieci anni dalla nascita, Mindshare Italia si è saldamente posizionata fra i principali centri media del mercato, e oggi ha l’ambizione non solo di continuare a crescere, ma di farlo evolvendo, innovando e, se necessario, rivoluzionando il modo tradizionale di intendere questo lavoro. È un percorso che va nella direzione di un cambiamento radicale nell’organizzazione dell’agenzia, e prima ancora nella ‘struttura di pensiero’ che fonda la relazione con i clienti e con i mezzi. Un cambiamento iniziato quasi due anni fa e che oggi inizia a dare i suoi frutti, come dimostrano i successi ottenuti. Dalla gestione integrata delle attività di comunicazione di Fastweb, alla progettazione strategica delle operazioni di comunicazione di American Express, passando per l'acquisizione dei nuovi clienti Zurich e Morellato, fino al titolo di ‘Best Media Agency’ che Mindshare ha ottenuto agli NC Awards 2009. Ne parliamo, in un colloquio corale, con i due joint chief executive officer, Massimo Beduschi (foto 1, a destra) e Paolo Stucchi (foto 1, a sinistra), e con gli altri membri del board: Adriana Ripandelli (foto 2), head of client leadership, Giuseppe Oliva (foto 2, penultimo in senso orario), direttore generale, e Sergio Menga (foto 2, ultimo in senso orario), chief financial officer.

Il titolo di ‘Best Media Agency’ è assegnato alla centrale media che ha curato la pianificazione delle campagne che hanno ottenuto i migliori risultati nelle varie categorie. Qual è il valore aggiunto che ha permesso a Mindshare di ottenere questo risultato?

(Beduschi) Il premio ottenuto agli NC Awards arriva con perfetto tempismo visto che Mindshare Italia quest’anno festeggia il proprio decennale. Nel nostro paese, così come in tutto il network mondiale, stiamo implementando un nuovo modello di agenzia, sempre più digitale, che ambisce a superare i concetti tradizionali di centro media e di agenzia creativa. Non si tratta del ritorno all’agenzia a servizio completo di 20 e più anni fa; è piuttosto un modello di organizzazione basato sul concetto di rete open source, che fino a poco tempo fa sarebbe stato impensabile e tecnicamente impraticabile. Un modello che vede Mindshare porsi nei confronti dei propri clienti come partner di comunicazione, e prima ancora di business, a tutto tondo. Siamo cioè in grado di progettare, stimolare, integrare, supportare e ottimizzare tutte le attività di comunicazione necessarie al successo di un brand, affidate ciascuna a specifici specialisti sia interni a Mindshare, sia residenti in Groupm - la struttura comune a tutti i centri media Wpp per i quali svolge anche la funzione di incubatrice di nuovi servizi -, sia esterni al gruppo.

Che cosa significa per Mindshare questo premio?

(Stucchi) Il riconoscimento ottenuto agli NC Awards, che si aggiunge a quello di Advertising Age ricevuto globalmente da Mindshare quale ‘Agency of the Year’, ci conferma che la strada che abbiamo intrapreso è quella giusta. In particolare, ci teniamo a ringraziare tutti i clienti che hanno creduto in noi, e alla cui fiducia rispondiamo portando risultati concreti di comunicazione e, ancora più importante, di business.

Quali modelli e metodi avete messo a punto per i vostri progetti di comunicazione? Qual è lo stile di lavoro che vi contraddistingue?

(Oliva) Abbiamo creato una struttura interna semplice e, forse anche per questo, tremendamente efficace. Un ruolo chiave è svolto dal gruppo denominato ‘Client Leadership’, responsabile di fronte ai clienti dei risultati portati dall’agenzia nella sua interezza. Ogni team leader è un professionista in grado di condividere sia gli obiettivi aziendali che le specifiche esigenze di ogni brand affidatogli, e agisce come business partner di fiducia del cliente, con il mandato di concertare e organizzare in totale flessibilità il più efficace assetto di servizi e risorse da offrire a quella specifica azienda per quei particolari brand.

Poi c’è il ‘Business Planning’, il gruppo dei planner stategici, ricercatori e analisti, che affiancano il client leader nel comprendere il business del cliente e pianificarne lo sviluppo. A loro va il compito di indicare in modo chiaro quali sono gli obiettivi da raggiungere, le sfide di marketing da vincere, e sviluppare gli strumenti di misurazione che permettono di verificare il loro raggiungimento.

‘Invention’ è il gruppo che mette a punto i ‘programmi di comunicazione’ necessari per vincere la sfida. Li chiamiamo ‘programmi’ e non campagne, perché, anche se ovviamente fra le nostre attività rimane centrale la pianificazione di campagne di advertising nel senso classico del termine, il più delle volte i progetti che sviluppiamo vanno molto oltre e integrano sponsorizzazioni, eventi, creazione di contenuti, attività sui social media, campagne digitali anche direct, e altro ancora. Perchè da noi il concetto di ‘comunicazione integrata’ non è la solita frase fatta, ma un programma di attività concrete studiato nei minimi dettagli, che Mindshare è in grado non solo di progettare, ma di implementare integralmente grazie alla struttura reticolare open source descritta.

E infine, per completare la descrizione della nostra organizzazione, abbiamo ‘The Exchange’, la divisione che si occupa di ottimizzare commercialmente le attività progettate da ‘Invention’, gestendo le relazioni con partner e fornitori, gli scambi e la distribuzione dei contenuti, unendo e concentrando l’expertise di Mindshare in materia di buying, di creazione di vantaggi distributivi e di budget control.

C’è da dire però che l’organizzazione, da sola, non basta. Il nostro è un mestiere fatto di persone, e da noi sono loro a fare la differenza. Da sempre Mindshare è una fucina di talenti, che qui trovano il modo di esprimersi e dare il meglio di sé ai clienti, e questa è l’unica tradizione a cui, nella nuova organizzazione, certamente non rinunciamo.

Può descrivere alcune case history particolarmente rappresentative del vostro modus operandi?

(Ripandelli) Vediamo alcuni esempi concreti. Il primo è la gestione integrata delle attività di comunicazione che realizziamo per Fastweb. In questo caso, le nostre iniziative vanno dalla pianificazione al controllo e alla stima dei risultati che la comunicazione porta in termini di acquisizione di nuovi clienti. Inoltre, ci occupiamo della realizzazione di contenuti digitali, banner display, annunci direct e search, e ultimamente anche della ristrutturazione del sito Fastweb dedicato a ‘small business’ e ‘home professionals’.

La seconda ‘case’ ha a che vedere con la comunicazione che American Express ha realizzato lungo tutto il 2007 e parte del 2008, per offrire ai titolari ‘Carta Oro’ informazioni e vantaggi esclusivi nel mondo della moda. L’intero progetto è stato frutto di una collaborazione continuativa fra vari soggetti: le redazioni Condé Nast di Vogue, Vanity Fair e Style.it per i contenuti, Ogilvy per la supervisione creativa, Neo per il web, Attila per le rp, Momentum per le relazioni con la Camera Nazionale della Moda, e Mindshare per la progettazione strategica, la pianificazione e il coordinamento operativo dell’intera operazione.

Dato il contesto economico difficile, quali sono i risultati della centrale nel 2009 rispetto allo scorso anno? Quali sono i vostri obiettivi e le aspettative?

(Menga) Il mercato taglia gli investimenti e molti dei nostri clienti non fanno eccezione. Ma siamo comunque soddisfatti perché abbiamo avuto alcune novità positive, come l'acquisizione, avvenuta quest'anno, di Zurich e Morellato fra i nostri clienti. Ma è evidente che anche il nostro billing per il 2009 vedrà una contrazione. Tuttavia la struttura dei conti Mindshare rimane solida e anzi, paradossalmente, dobbiamo ringraziare questo anno di crisi perché ci ha dato una spinta in più per far crescere il processo di innovazione. E, in questo senso, non è un caso che una quota crescente delle nostre revenue dipenda non più dalla classica commissione sul billing media, ma da fee che i clienti ci riconoscono per i nuovi servizi che acquisiscono da noi.

Che la crisi stia determinando una riduzione dei budget è un dato di fatto, tuttavia alcuni mezzi ne risentono più di altri. Quali e perchè?

(Stucchi) Come è sempre accaduto nei momenti di crisi, la tv mantiene la sua centralità. La novità è che anche internet continua a essere ben presente nelle strategie della maggior parte delle aziende. È vero che ha rallentato il suo tasso di crescita, ma la vera notizia è che, appunto, continua a crescere. Tutti gli altri mezzi invece soffrono, a cominciare dalla stampa, in crisi non solo di investimenti ma anche di pubblico. Di fatto è il mezzo che, in tutto il mondo, sta più subendo la concorrenza del web. Di suo, la stampa italiana ha forse peccato per scarso coraggio nel mettersi in discussione e affrontare un vero rinnovamento, che richiede tempo e risorse, preferendo affidarsi a restyling di facciata e gadget-tampone. Anche se, va detto, ci sono alcune importanti eccezioni.

In conseguenza dell’evoluzione tecnologica, della rivoluzione digitale, dei cambiamenti nel comportamento dei consumatori e della crisi, in che direzione potrebbero evolvere i vari media?

(Ripandelli) I media evolvono nella direzione di una crescente interconnessione: sempre di più l’utente desidera accedere a contenuti, sia informativi che di intrattenimento, resi disponibili su molteplici piattaforme; e al centro di queste piattaforme non c’è più un mezzo, ma un brand, per l’appunto, multimediale. Perciò, piuttosto che parlare di ‘media’, ha sempre più senso parlare di ‘brand mediali’. Il primo esempio italiano è stato ‘Il Sole 24 Ore’, cartaceo, online, radiofonico, e impegnato in attività di formazione. L’esempio più recente è quello di ‘Current’, che nasce dall’indissolubile integrazione tra tv e web. Ma si potrebbe citare anche il caso di alcuni brand aziendali che, diventando produttori e/o distributori di contenuti, assumono anch’essi, in una certa misura, la fisionomia di brand mediali.

Ma non è finita qui, perché anche i brand mediali devono, come tutti i brand, fare i conti con la nuova centralità del consumatore e la scoperta del valore della condivisione resa possibile dai social network. Il consumatore ha la possibilità e le competenze per scegliere, vuole pagare il meno possibile per essere informato e intrattenuto, vuole essere riconosciuto come autore o co-autore di contenuti oltre che come ricettore passivo di contenuti elaborati da altri, e soprattutto vuole partecipare, condividere e dire la sua. I brand mediali sono quindi destinati a diventare sia interlocutori che contenitori delle conversazioni che le persone svolgono fra loro, in rete e fuori.

Uno degli esperimenti più interessanti è stata la partnership stretta fra Facebook e la Cnn a beneficio del pubblico americano in occasione del giuramento di Obama, che ha permesso agli utenti Facebook di condividere sul social network la diretta Cnn dell’evento, commentandola con gli amici e conoscenti che, sulla piattaforma, seguivano lo stesso programma.

In questo scenario, il ruolo dei centri media è destinato a cambiare? In quale direzione?

(Stucchi) La nostra visione è che i centri media perderanno in ‘purezza’ e saranno, sempre più, centri di comunicazione a tutto tondo. È un percorso che vede le centrali entrare in territori che solitamente appartenevano ad altri attori del mercato, e che potrebbe sia innescare nuove dinamiche competitive, sia anche facilitare la formazione di alleanze e sinergie inedite.

Mario Garaffa