Federcongressi affronta il ROI degli eventi

Con un seminario a cura di Maja de’ Simoni (nella foto), CMP, unica rappresentante italiana dello European Event ROI Institute, la convention Federcongressi di Viareggio ha affrontato il nodo cruciale della misurazione del ROI (Return On Investment) degli eventi.

Il principale modello attualmente utilizzato è quello di Jack Phillips, secondo il quale la valutazione di ogni processo svolto in azienda deve svilupparsi attraverso cinque distinte fasi. Esse, nello specifico degli eventi, così risultano:

1. Reazione: misura il grado di soddisfazione dei partecipanti rispetto all’evento.
2. Apprendimento: misura quanto i partecipanti hanno imparato durante l’evento, e utilizza come strumenti di misura test, esercitazioni pratiche, role playing, simulazioni, valutazioni di gruppo.
3. Applicazione sul lavoro: misura il cambiamento nel comportamento sul lavoro e cerca di capire, attraverso diverse metodologie di follow-up, se, e in quale misura, i partecipanti traducono sul lavoro l’esperienza vissuta durante l’evento.
4. Risultati: cerca di determinare la misura economica di questo beneficio, in termini di qualità, costi, tempi, soddisfazione del cliente.

Questa valutazione economica dei benefici non risulta ancora sufficiente: occorre infatti considerare anche i costi che l’organizzazione dell’evento ha comportato. Proprio per questo, secondo Phillips, la valutazione deve proseguire sino al successivo livello.

5. Calcolo del ritorno sull’investimento: è appunto il livello in cui si determina il ROI. Esso utilizza i dati quantitativi ottenuti nel livello 4, li trasforma in valori monetari e li confronta con i costi al fine di determinare il ritorno economico dell’investimento, generalmente in termini percentuali.

Il calcolo del ROI avviene seguendo un processo logico e sistematico, che si sviluppa almeno in cinque fasi principali:

1) Raccolta dei dati: è la fase che ha come finalità quella di calcolare il valore al numeratore della formula del ROI, cioè i benefici netti derivanti dall’evento (incrementi di produttività, miglioramenti di qualità nei prodotti, riduzione del turnover, miglioramento nelle comunicazioni tra i dipendenti, miglioramento dell’immagine aziendale, miglioramento del clima aziendale e della motivazione del personale e via dicendo – tutto dipende ovviamente dalla tipologia dell’evento che di volta in volta si considera: un incentive ha ricadute sui rapporti fra dipendenti e sulla produttività, un congresso sulla formazione professionale ecc).
2) Isolamento degli effetti: è necessario determinare in quale misura l’incremento delle performance, dopo un evento, sia dovuto effettivamente all’evento stesso e non ad altri fattori esterni intervenuti nel frattempo (in genere si effettua questa misurazione attraverso gruppi di controllo).
3) Trasformazione dei dati in valori monetari: i benefici raccolti nella prima fase, accuratamente isolati da altri possibili fattori, devono, a questo punto, esser convertiti in valori monetari. Infatti non basta, rilevare un 'effetto beneficio' del + 40%, ma occorre spingersi più oltre sino a quantificare quanto questo possa significare in termini economico/monetari.
4) Tabulazione dei costi: in sostanza si tratta di calcolare il denominatore della formula del ROI, considerando la somma di tutti i costi diretti e indiretti sostenuti dall’azienda e riferibili all’evento in questione (costi per i fattori tecnologici hardware e software, costi per il personale, costi generali d’organizzazione, trasferta, ospitalità e quant’altro).
5) Calcolo del ROI vero e proprio. La formula è la seguente [(BENEFICI dell'evento - COSTI dell'evento)/COSTI dell'evento] x 100.



Un esempio. Benefici qualitativi e quantitativi derivanti dall’evento: 321.600 euro; costi complessivi per l’organizzazione: 38.233 euro. In questo caso, il ROI% sarebbe = € (321.600 – 38.233) / € 38.233 x 100 = 741%. Ciò significa che per ogni euro speso per organizzare quello specifico evento, l’impresa ha ottenuto un ritorno economico di 7,41 euro in termini di benefici, al netto di tutte le spese considerate.

È interessante verificare quale sia però l’effettiva applicabilità del modello alle realtà aziendali. Lo stesso Phillips è chiaro su questo punto e precisa che non è economicamente conveniente per un’azienda pensare di applicare tale metodologia al 100% dei suoi prodotti o servizi, vista la complessità insita nel processo di calcolo. Secondo Phillips, infatti, sarebbe bene che ogni azienda restringesse, a seconda del livello di calcolo, le percentuali di prodotti o servizi da sottoporre a valutazione. Traducendo questa logica nell’ambito della meeting industry, sul 100% degli eventi organizzati da un’azienda nel corso di un anno si dovrebbe limitare il calcolo ai primi tre livelli (raccolta dei dati, isolamento degli effetti e trasformazione in valori monetari).

Con il passaggio agli ulteriori due stadi, e quindi con l’aumento della complessità del processo di valutazione, la percentuale degli eventi da sottoporre a valutazione dovrebbe ridursi (con percentuali via via decrescenti 80%-30%-20% ecc), sino a raggiungere, al quinto livello (quello del ROI), l’esigua quota del 10%.

Nella pratica, però, questa raccomandazione di Phillips è interpretata in senso riduttivo, poiché le aziende limitano il calcolo sul 100% degli eventi al solo primo stadio, e riducono sensibilmente la percentuale già al secondo.

Le ragioni sono sostanzialmente riconducibili a due limiti che molti autori attribuiscono al modello stesso:

1) la complessità del processo, a causa della profondità dell’analisi che necessita;
2) le difficoltà che si incontrano nell’isolare in maniera oggettiva e incontrovertibile i benefici.

A ciò si aggiungano le reticenze di molte imprese, che non si curano affatto di calcolare il ROI dei loro investimenti, considerando sì quest’ultima una spesa irrinunciabile per assicurare competitività all’azienda, ma ignorando del tutto alcuni elementi che pure assumono un gran rilievo nel processo di calcolo, quali la situazione economica del Paese, la concorrenza presente nel mercato, gli eventuali cambiamenti avvenuti nel sistema degli incentivi aziendali, il lancio di nuovi prodotti, le strutture dei ricavi e dei profitti aziendali.

Se l’azienda non riesce a conseguire il livello atteso di ROI pianificato, diventa dunque impossibile (o anche solo troppo costoso) verificare che cosa non ha funzionato o che cosa occorre modificare nel futuro.

Per ulteriori informazioni: European Event ROI Institute - www.eventroi.com - maja.desimoni@eventroi.com.