Santagata (Mondadori Digital): “La nuova Digital Company?
agile, tecnologica e internazionale”

La nascita di Mondadori Digital non è solo un’operazione societaria strategica e un segnale fortissimo per il mercato. Più di tutto, è una riflessione profonda su cosa significhi “fare media” oggi, nell’era dell’attenzione frammentata e delle community verticali. Focalizzarsi sulle eccellenze Made in Italy - dal food al design, dal wellness al lifestyle - significa comprendere che l’identità culturale di un Paese può diventare il motore di un’editoria globale, agile e tecnologica. Acquisire un assetto societario autonomo all’interno del Gruppo Mondadori, significa dotarsi della flessibilità necessaria per confrontarsi con i colossi internazionali. È la dimostrazione che l’innovazione non passa solo dai software, ma dalle strutture organizzative e dalla capacità di valorizzare i propri asset storici all’interno di nuove geografie di business. Innovando, sempre. Mondadori Digital si presenta al mercato con ricavi proforma 2025 di oltre 100 milioni di euro e un Ebitda superiore ai 20 milioni di euro, frutto del successo di un ecosistema cross-mediale unico con una fanbase di oltre 137 milioni di follower tra Italia ed estero e 33 milioni di utenti unici mensili. Abbiamo intervistato Andrea Santagata, amministrato- re delegato Mondadori Digital, per farci raccontare questa trasformazione dall’interno.

In che modo la nuova veste societaria vi permetterà di competere in modo più agile sia sul mercato interno che nei confronti dei grandi player internazionali?

Siamo diventati un’azienda a tutti gli effetti all’interno del Gruppo Mondadori e questo è un segnale fortissimo che diamo al mercato. Non c’è solo un bacino potenziale di partner e di società che, guardandoci oggi, capiscono meglio ciò che stiamo facendo e le sinergie che possiamo attivare. C’è anche un racconto molto più approfondito e trasparente del nostro valore. In questo periodo storico, un’identità societaria così chiara ci permette di intercettare e valutare più agilmente opportunità di operazioni M&A garantendoci una centralità e un’attenzione inedite. Questo, poi, impatta positivamente anche sugli investitori pubblicitari. Oggi, i brand partner percepiscono chiaramente quanto Mondadori Digital sia diventata rilevante e, soprattutto, comprendono qual è la nostra direzione: i partner preferiscono stringere accordi con aziende che si dimostrano potenzialmente forti e competitive per gli anni a venire. Il messaggio è proprio questo: è nata una realtà di primo piano che ha ancora una grandissima ambizione di crescita. Che punta su tre driver di sviluppo: l’innovazione, che in questo momento coincide con l’integrazione nativa dell’Intelligenza Artificiale, una mirata strategia di M&A e una forte spinta verso l’internazionalizzazione.

Partiamo dal primo, l’innovazione. Qual è il ruolo dell’AI?

È chiaro che in questo momento storico, quando parli di innovazione, parli dell’utilizzo dell’AI. Per noi è una leva: il nostro è un modello di innovazione continua, perché non si tratta di un progetto predefinito, ma un bacino in cui immettiamo costantemente semi di innovazione. Innovazione che non è solo tecnologia, ma è anche un approccio editoriale. Siamo stati tra i primi editori ad avere TikTok, dopodiché siamo stati i primi ad avere rapporti con i creator non solo commerciali, ma anche nella produzione di contenuti. Quindi, per noi innovazione significa anche innovazione dei linguaggi e dei canali di distribuzione. E poi, si traduce in tecnologia applicata: usavamo i chatbot conversazionali già prima che uscisse ChatGPT. Una tecnologia si integra con il capitale umano perché amplifica la capacità dei nostri professionisti e dei nostri creator di raggiungere le persone, senza mai sostituire la sensibilità editoriale che ci contraddistingue.

Quanto ‘pesa’ la politica di M&A nel vostro asset?

Gran parte del nostro sviluppo viene da acquisizioni fatte negli ultimi 5 anni, e altre negli ultimi 10. Ma la nostra non è una logica per cui “devo diventare più grande” tanto per farlo. È una strategia di M&A che dice: cosa c’è di interessante sul mercato che si sposa col mio posizionamento e con la mia storia? Cerchiamo sia l’espansione editoriale in nicchie verticali strategiche, sia l’integrazione di competenze tecnologiche che possano fare da acceleratore per tutto il Gruppo. È un processo molto faticoso, ma oggi abbiamo sviluppato un know- how solido nel saper cercare, selezionare e, soprattutto, nel saper integrare le realtà nel Gruppo Mondadori. Perché la fase di selezione è solo l’inizio: una volta che hai acquisito un’azienda, si apre la fase in cui persone provenienti da realtà e culture differenti cominciano a collaborare. L’asset più prezioso che si rileva è proprio il fattore umano: integrare un’azienda significa, prima di tutto, accoglierne i talenti e le professionalità.

L’internazionalizzazione è un altro pilastro. Esportare verticali Made in Italy è una scelta naturale, ma anche complessa in termini di localizzazione. Qual è la strategia?

Puntiamo su acquisizioni mirate che ci permettono di entrare in nuovi mercati con piattaforme già forti e radicate, riducendo le barriere di localizzazione. Come abbiamo fatto negli ultimi anni comprando una società AdTech in Spagna, denominata poi AdKaora Iberia, che è diventata la base e la testa di ponte che ci ha aiutato a esportare il nostro modello e a fare breccia sui mercati esteri. La strategia non è quella di replicare banalmente i contenuti italiani all’estero, ma di esportare il know-how tecnologico, la capacità di monetizzazione MarTech e il modello di business transnazionale, appoggiandoci a strutture locali per presidiare efficacemente il territorio. Se guardiamo l’area di Edilportale e Archiproducts, parliamo di una realtà che fa già stabilmente il 35% del proprio business all’estero, a dimostrazione di come il verticale del design e dell’architettura abbia una forza d’attrazione globale nativa. Allo stesso tempo, stiamo spingendo sull’internazionalizzazione anche sul fronte del food: basti pensare a GialloZafferano negli Stati Uniti, dove stiamo facendo un lavoro importantissimo di posizionamento e di crescita.

Quali sono i caratteri distintivi che vi rendono unici sul mercato?

Il nostro elemento di unicità sta nella capacità di far coesistere e cooperare anime diverse sotto un unico disegno strategico. Se si guardano i nostri asset singolarmente, potremmo sembrare un puzzle in cui non si capisce bene l’insieme. Però, se ti allontani un attimo, vedi che c’è un disegno unitario. Siamo unici perché uniamo una forza editoriale storica e dirompente sui social a competenze tecnologiche, di monetizzazione e transnazionali che pochissimi editori possiedono in Europa, muovendoci con una logica di crescita continua guidata dalle acquisizioni e dall’innovazione dei linguaggi. In particolare, credo ci rendano unici due aspetti: il primo è la ricerca costante di nuovi modi di comunicare con il nostro pubblico, che oggi consiste in 137 milioni di fan. Il secondo asset è proprio il MarTech. Soluzioni come il proximity advertising o il conversational marketing possono sembrare strette e verticali, ma in realtà sono approcci a mercati meno ampi dove riesci a essere più distintivo.

Molti gruppi editoriali tradizionali fanno fatica ad adeguarsi ai nuovi formati. Per voi è stato un percorso naturale o ha richiesto un cambio radicale di mentalità? Chi è oggi il vero competitor di Mondadori Digital?

Questo passaggio non è stato facile nemmeno per noi. Ci abbiamo messo tanti anni, e tuttora ogni volta ci chiediamo se stiamo facendo bene, è un continuo sforzarsi a evolvere. Però la fatica poi si trasforma in valore. Credo tuttavia che l’editoria di oggi non sia più come un tempo, quando i modelli erano netti: facevi il quotidiano e lo facevi in un certo modo. Ormai non c’è più quasi differenza fra i mezzi. Facciamo tutti cose diverse, ognuno deve trovare la propria strada. Non esiste una ricetta per tutti, la soluzione non è unica. Ognuno deve scrivere la propria ricetta.

Quali sono state le operazioni di maggior successo degli ultimi anni?

Sicuramente la più recente, vale a dire l’acquisizione di una quota di maggioranza di Edilportale. Se guardiamo al MarTech, l’operazione più forte dal punto di vista economico e di business, è stata l’acquisizione, come anticipavo, di tre anni fa in Spagna di Adgage, poi diventata AdKaora Iberia. Una società che all’epoca registrava due milioni di fatturato e oggi, a soli tre anni di distanza, supera abbondantemente i 10 milioni. Se invece ci spostiamo sul versante editoriale e social, siamo orgogliosi del lavoro che abbiamo fatto nel post-Covid, quando abbiamo capito che TikTok non era solo un canale di distribuzione tra i tanti, ma stava portando con sé due trasformazioni epocali. La prima è l’emergere del creator come figura centrale: una figura diversa sia dall’influencer tradizionale sia dal giornalista, un autore nativo del mezzo.

La seconda è stata l’esplosione del video breve, un formato che ha ridefinito i consumi e che all’inizio non tutti avevano decodificato. Di fatto, i social si stanno trasformando in vere e proprie televisioni, ma con una logica one-to-one: sono luoghi in cui le persone entrano per fruire di palinsesti video altamente personalizzati.

Noi questa evoluzione l’abbiamo intercettata molto velocemente: in cinque anni siamo passati da 60 milioni di fan a quasi 140 milioni.

E con quasi 140 milioni di fanbase, come si unisce la solidità editoriale alla rapidità dei linguaggi nativi dei social?

Non c’è un segreto, ma sentiamo molto la responsabilità di essere parte del Gruppo Mondadori. D’altro canto, ci abbiamo messo del tempo per capire che ciò che funziona su questi canali è meno patinato rispetto al passato. Ci siamo accorti che per funzionare sui social dovevamo tornare a un linguaggio più “naturale” più vicino alle persone. Il trade-off è proprio questo: una costante ricerca di equilibrio. Credo che l’importante sia poterci chiamare Mondadori senza portarci dietro nessuna rigidità del passato. Non salviamo il mondo, ma cerchiamo di infondere sempre del valore aggiunto in quello che offriamo. L’equilibrio si trova esattamente lì.