Editoriale. Bezos/Washignton Post e Publicis Omnicom Group: la fine di un’epoca

Prima o poi doveva succedere. Quella che un tempo veniva chiamata la ‘new economy’, oggi semplicemente ‘digital economy’, sta conquistando territori importanti dell’economia e dell’informazione tradizionali. Ha fatto in questo scalpore la notizia di inizio d’agosto dell’acquisizione da parte di Jeff Bezos - inventore e patron di Amazon, leader mondiale nell’e-commerce - del leggendario Washington Post, forse il più autorevole quotidiano d’America, che certamente passerà alla storia per avere fatto esplodere lo scandalo Watergate.

Vuoi per evitare eventuali problematiche di ‘trust’, vuoi per non mettere a repentaglio l’azienda che lo ha portato a diventare uno degli uomini più ricchi del mondo l’acquisto, come ha tenuto a precisare il Post, è stato fatto a titolo personale per la modica somma di 250 milioni di dollari. L’evento ha una portata storica perché chiude un’epoca: quella della famiglia Graham, che ne ha gestito le sorti per circa 80 anni (la nascita risale al 1877), e quella in cui i giornali dettavano l'agenda per tutti gli altri media.

E ne apre un’altra i cui contorni non sono ancora chiari. Come noto, gli editori di tutto il mondo sono alle prese col grande dilemma: come sopravvivere alla rivoluzione digitale che ha minato le fondamenta dell’informazione tradizionale, soprattutto della carta stampata? E, ancora: come rendere profittevole l’informazione erogata attraverso i mezzi digitali? Si avvererà la profezia lanciata nel 2006 dall’Economist, secondo la quale nel 2043 verrà stampata l’ultima copia cartacea?

Le risposte di Bezos a queste domande sono ancora tenute sotto chiave. Soltanto nelle prossime settimane capiremo se il patron di Amazon avrà trovato la pietra filosofale per trasformare in oro ‘digitale’ un business analogico che inesorabilmente si sta prosciugando. Se e come sfrutterà le sinergie con Amazon e il suo lettore digitale Kindle, il primo nel suo genere, è ancora da vedere. Ma, senza alcun dubbio, è stata imboccata una strada senza ritorno, che verrà seguita con estrema attenzione dagli editori di tutto il mondo. Andrà a finire come accadde con l’avvento del motore a scoppio e, quindi, delle automobili, inventate non da chi aveva fino a quel momento costruito le carrozze tirate dai cavalli? Staremo a vedere.

Non si fa una frittata senza rompere le uova

A proposito di svolte epocali il mega merger annunciato a fine luglio tra Publicis e Omnicom in Publicis Omnicom Group (leggi news) non potrà non avere un impatto sull’intera industria dell’advertising. Il mondo dell’informazione segue con grande attenzione le mosse di Martin Sorrell che, immancabilmente, non smette mai di sorprendere.

All’indomani dello storico annuncio ci si chiedeva se il numero uno di Wpp reagisse con una eventuale acquisizione di qualcuno dei network concorrenti per ristabilire il primato nel ranking mondiale dell’advertising. Ebbene, Sorrell ha spiazzato tutti con l’annuncio che non soltanto non è intenzionato (almeno per il momento) a operazioni del genere ma che la sua strategia è un’altra.

By the way, i mercati finanziari dopo una infiammata iniziale hanno preso in qualche modo le distanze dall’operazione col risultato che a fine agosto il valore di entrambi i titoli è stato inferiore a quello che avevano prima dell’annuncio, e i concorrenti Wpp e Interpublic hanno fatto registrare performance migliori. Che si tratti di una fase ‘attendista’ per conoscere meglio l’evoluzione della faccenda o di un ‘giudizio’ sulla sua validità è ancora presto per dirlo. In ogni caso Sorrell va avanti per la sua strada, con una strategia chiara puntando sui nuovi mercati, nuovi media, sulle ricerche e, ultimo ma non da meno, con un approccio orizzontale.

Secondo quanto riportato da Advertising Age, all’indomani dell’annuncio del merging tra Publicis e Omnicom, il patron di Wpp avrebbe immediatamente dato ordine ai propri manager di bussare alla porta dei clienti sui quali si sarebbe potuto creare un conflitto con aziende simili. Con quale approccio? Schiacciando l’acceleratore sulla strategia che Wpp pratica già da tempo: andare su ogni cliente con un approccio ‘orizzontale’, ossia non proponendo questa o quella agenzia ma un team dedicato prendendo le migliori professionalità da ogni sigla e costruendo un abito su misura per un singolo cliente.

Ford, Mazda, Colgate, Glaxosmithkline, Bank of America, sono soltanto alcuni casi di successo in questo senso dal 2006 a oggi. I team variano in dimensioni e struttura: possono essere costruiti mettendo insieme agenzie diverse o creando staff di persone dedicate a un solo cliente. In totale sono stati creati più di trenta team.

Questo sistema, per altro adottato sia pure con minore convinzione anche da Interpublic (Chevrolet, Mastercard e Cadillac) sembra essere destinato a sconvolgere il modello di agenzia così come lo abbiamo conosciuto fino a oggi con una importanza sempre più rilevante attribuita ai country manager che dovranno comporre la giusta ‘orchestra’ per convincere i grandi clienti a sposare questo modello.

Significherà questa evoluzione la fine delle sigle che abbiamo fino a oggi conosciuto, e la nascita di altre come già avvenuto per il team Detroit (Ford), Mazda, Red Fuse (Colgate) o Hudson Rouge (Lincoln)? Possibile. D’altronde il modello per team, ne sono convinti in Wpp, crea più efficienza e risparmi per i clienti. E in ogni caso, come ha dichiarato lo stesso Sorrell “non si può fare una frittata senza rompere le uova”. Come a dire che il cambiamento, può essere spesso anche traumatico. E, c’è da scommetterci, assisteremo presto a nuovi, inattesi colpi di scena.

Buona ripresa a tutti!

Salvatore Sagone
Presidente ADC Group